Qual a Importância de Selecionar a Pessoa Certa Para Uma Equipe? O Que Fazer Nesse Caso? Segundo Jim Collins, Quais São os Quatro Grandes Desafios Para Atingir a Alta Performance?
Velocidade talvez seja a palavra que melhor defina os tempos atuais e, muita dessa pressa, certamente ocorre em função da rapidez com que as novas informações são geradas.
A partir de um trivial smartphone o sujeito pode dispor de uma janela para o mundo, com amplo acesso ao conhecimento e à tecnologia de ponta.
Porém, toda essa disponibilidade coloca as empresas numa posição nunca antes experimentada; afinal, a época em que era possível obter vantagem competitiva apenas a partir da informação e/ou tecnologia ficou para trás, uma vez que praticamente todos nós temos acesso aos mesmos dados.
Dessa forma, o diferencial passou a ser a capacidade de selecionar o que realmente vale a pena nesse leque de opções. Na área de gestão de pessoas não é diferente, pois quase todos os dias surge alguém com uma “fórmula milagrosa” para alcançar resultados excelentes com pouco esforço e de forma rápida.
Essa é uma característica do atual contexto das organizações; ou seja, a busca por soluções fáceis que resolvam problemas difíceis e que tragam resultados excelentes e imediatos.
Segundo Jim Collins – renomado estudioso em gestão de negócios – de todas as medidas relevantes a serem tomadas para obter bons resultados, a mais importante será “contar com uma equipe impecável”.
Ele faz uma analogia entre empresas e embarcações, afirmando que o comandante deve ter quatro (4) grandes desafios para atingir a alta performance:
- Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas
- Colocar as pessoas certas nas funções certas
- Decidir a rota com as pessoas certas
- Ter como prioridade manter ao menos 90% das pessoas certas nos lugares certos.
Diante disso, vamos analisar uma situação real a fim de entender como funciona esse cenário na prática. Imagine os desafios do capitão de um barco pesqueiro de caranguejos gigantes no Alasca.
Com apenas cinco (5) tripulantes, a viagem dura vários dias, as condições climáticas são terríveis e, em alguns períodos, trabalha-se mais de 18 horas para aproveitar locais promissores. As ondas são altíssimas e qualquer descuido pode ser fatal ou causar ferimentos graves nos marinheiros.
Por outro lado, a remuneração é bastante atrativa, pois trabalha-se 2 meses para receber o equivalente a 1 ano de trabalho normal. O interessante é que, apesar de os barcos e equipamentos serem semelhantes e todos atuarem na mesma região, alguns capitães têm resultados muito melhores do que outros.
Quando os melhores comandantes são perguntados sobre os motivos de tamanha diferença de resultados, as respostas são mais ou menos as mesmas; ou seja, para eles, o que faz a diferença é saber recrutar, treinar e liderar a equipe, pois é um tipo de trabalho em que as falhas, além de gerarem altos prejuízos, também podem ser fatais.
Agora, vamos analisar a situação em outro tipo de embarcação. Imagine que o capitão de um navio de cruzeiros turísticos recebe a ordem de demitir 20% dos 500 tripulantes e o critério é o profissional com diária – ou salário – mais alto.
A justificativa é que os custos estão muito elevados e que é necessário “enxugar” a equipe. Então, o comandante demite vários artistas, chefes de setor, garçons, cozinheiros, pessoal de limpeza, crupiês, recreadores e atendentes.
Como não houve um critério justo, muita gente de boa performance saiu apenas porque ganhava mais. Provavelmente haverá perda na qualidade dos serviços, não só pela sobrecarga de trabalho, mas pelo fato de muitos tripulantes que serviam como referência terem sido dispensados.
Dessa forma, os passageiros percebem as falhas e começam divulgando-as nas redes sociais e, por isso, a empresa começa a perder receitas. Esse foi um “enxugamento burro”, pois um profissional muito competente faz um melhor trabalho que três medianos e, obviamente, ganha mais.
Diante do exposto, vamos fazer uma correlação: para alcançar ótimos resultados, os comandantes de pequenas – ou grandes – empresas precisam trabalhar com equipes enxutas, mas na medida certa; ou seja, um número mínimo, mas suficiente de profissionais qualificados, os quais dão o melhor e que recebem proporcionalmente aos resultados que geram.
O grande desafio é encontrar e manter apenas pessoas com tais características. No Brasil, na maioria das vezes, donos de pequenos negócios não contam com departamentos de RH e ainda há milhares de chefes que, apesar de não serem proprietários do negócio, comandam times reduzidos.
Em outras palavras, a maior parte dos gestores brasileiros precisa trabalhar com equipes enxutas. Entretanto, quase toda a literatura que trata do tema “gestão de pessoas” é voltada às empresas cujos líderes podem contar com recursos que poucos chefes brasileiros têm e, a maioria, ainda relata muitas dúvidas sobre que caminho seguir. A maioria dos gestores de médias e grandes corporações também tem equipes reduzidas, mas é pressionada a diminuir custos e trabalhar com menos colaboradores.
Muitos desses gerentes dizem que seus subordinados estão sobrecarregados e, mesmo assim, eles são cobrados para pressioná-los ainda mais a fim de melhorarem os resultados. A pergunta é: Como liderá-los em um contexto tão difícil, se o gestor se sente impotente para lidar com suas próprias demandas?
Sabemos que o trabalho braçal – ou repetitivo – está sendo substituído cada vez com mais rapidez por alguma forma de automação, ou inteligência artificial. Para reforçar a importância desse novo paradigma, Jim Collins usa uma frase impactante e verdadeira: “Pessoas não são o ativo mais importantes de uma empresa e, na verdade, as pessoas certas é que são”.
Portanto, esse conceito vale para qualquer tipo de negócio, porém é ainda mais relevante para equipes reduzidas, uma vez que apenas uma “pessoa errada” no grupo de trabalho pode colocar todo o negócio em risco.
