O Que é Um Cliente Interno? Por Que Não é Correto Recompensar as Pessoas Pelo Seu Desempenho nas Funções? O Que Acontece Numa Empresa Quando as Pessoas São Recompensadas Por Gerenciar os Relacionamentos Com os Clientes Internos?
Muitas pessoas costumam enxergam o seu próprio trabalho simplesmente em termos da realização das funções do cargo que exercem, como montar um componente ou atender a um cliente – por exemplo. Porém, todos nós servimos à outras pessoas dentro de uma organização.
O montador, por exemplo, serve aos grupos que utilizam seus componentes; as pessoas que atendem clientes servem às equipes que lucram com essas transações e, a própria alta gerência, acaba servindo à toda organização. E, esses relacionamentos com os “clientes internos”, são tão importantes para seu sucesso quanto os relacionamentos com os clientes externos.
Para GALLAGHER ([1]) um dos valores mais importantes para o sucesso dos ambientes Formadores de Equipes contradiz a natureza humana e a maior parte das práticas gerenciais: “gerenciar as pessoas segundo sua capacidade de atender, os clientes internos, e não segundo sua capacidade de executar as atribuições de seu cargo”.
Porém, essa sutil diferença talvez seja o principal motivo do fracasso de muitos ambientes de equipe e, esse conceito de relacionamento com os clientes internos, é um dos elementos mais poderosos para garantir o sucesso da equipe. Então, recompensar pessoas pelo seu desempenho nas funções poderia parecer a coisa mais natural do mundo, embora também possa ser uma das mais perigosas. Digamos que existam em suas empresas os seguintes grupos:
- Uma equipe de desenvolvimento de produtos recompensada pelo desenvolvimento do maior número possível de produtos.
- Uma equipe de vendas recompensada por vender o máximo possível.
- Um departamento de expedições recompensado por expedir o máximo possível.
O que geralmente acontece é que cada departamento cuida de seu próprio interesse, em detrimento da empresa como um todo. Vejamos, por exemplo, a meta aparentemente inócua de recompensar o departamento de expedição pela quantidade de produtos expedidos.
Você acabou de encorajar esses funcionários a criar obstáculos que agilizam sua própria produtividade, à custa dos outros departamentos. Se você já trabalhou numa empresa que requer inúmeros formulários e assinaturas de aprovação da expedição de um produto, certamente você já viu esse fenômeno em ação.
Da mesma forma, recompensar o grupo de desenvolvimento de produtos apenas pela quantidade de produtos, leva seus funcionários a sacrificar a qualidade em nome da quantidade. E as questões de vendas e serviços ao cliente se tornam “interrupções” à meta de aumentar a quantidade de produtos, afetando o faturamento e a qualidade do serviço.
Recompensar o pessoal de vendas e marketing quando eles cumprem as cotas estabelecidas, pode resultar em vendas forçadas aos clientes errados em nome do ganho no curto prazo. Pode-se ampliar essa analogia em todas as funções de negócios.
Dessa forma, GALLAGHER afirma que “recompensar as metas do grupo de trabalho e não as metas globais, afeta adversamente o desempenho da organização” (p. 109). Entretanto, com o modelo do “cliente interno”, a equação toda muda. Sendo assim, vamos analisar abaixo o que pode acontecer na mesma empresa quando as pessoas são recompensadas por gerenciar os relacionamentos com os clientes internos:
- Agora a expedição do departamento de expedição é servir a outros setores para que eles agilizem o processo expedição, permitindo que qualquer departamento possa expedir um pedido em questão de segundos.
- O grupo de desenvolvimento de produtos é recompensado pela qualidade e pelas vendas do produto, por isso, acolhe o feedback dos clientes e auxilia o esforço de vendas. Planejam a utilização de recursos para servir aos esforços de vendas e de suporte ao cliente junto com o trabalho de desenvolvimento.
- A missão do departamento de vendas e marketing é desenvolver relacionamentos com o cliente. Seus membros recebem informações de outros setores, ouvem os clientes (e prospects) e se tornam defensores das direções que a organização tomará no futuro. E, por ironia, acabam vendendo mais do que nunca.
Portanto, os relacionamentos com os “clientes internos” constituem uma abordagem poderosa, que ajuda os valores organizacionais a transcender os valores funcionais. Para que funcionem é preciso cooperação da gerência e adesão das equipes, pois faz parte da natureza humana concentrar-se no quadro maior, em vez de executar as funções do cargo.
Porém, quando tudo sai bem, as equipes se tornam os agentes catalisadores de uma excelente empresa. O aspecto mais importante desse modelo é o fato de se estabelecerem metas globais nas mãos do maior número possível de colaboradores. O modelo promove todos a uma função gerencial, pois seu trabalho é servir a um objetivo empresarial, e não apenas cumprir uma cota ou um prazo.
Todos se tornam participantes na tentativa de aperfeiçoar os processos de negócios, pois estão todos focados nas metas finais e não no processo em si. Isso representa um dos ingredientes mais importantes em uma cultura de formação de equipes.
([1]) GALLAGHER, Richard S. “Os Segredos da Cultura Empresarial: Como Entender a Alma das Culturas Organizacionais Bem Sucedidas”. Rio de Janeiro, Campus, 2003, p. 108
