Como não fazer OKR

O OKR – Objectives and Key Results – não pode ser considerado a “bala de prata” para a resolução de todos problemas da empresa, segundo John Doerr, de outra maneira algumas pessoas  acreditam que ele seja apenas mais um método a ser implementado. Na verdade, trata-se de um processo de mudança cultural. Erroneamente, muitas corporações acabam cometendo sucessivos erros e creditam o fracasso à metodologia. Pensando nisso, preparei uma lista com os cinco erros mais comuns na implementação da ferramenta. 

 1 – Definir muitos OKRs

Não dá pra fazer tudo ao mesmo tempo. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade. Essa é uma frase tão simples, mas a verdade é que é difícil de ser entendida na prática. Foque nas reais prioridades e as resolva de uma vez por todas. Não tente mudar tudo junto e ao mesmo tempo. Não vai dar certo. No livro “O Sistema Amazon”, que aborda o modelo de gestão da gigante norte-americana, o palestrante Ram Charan, um dos mais renomados consultores de negócios da atualidade, deixa explícita a necessidade de se elencar “três ou quatro prioridades dominantes que ajudarão a atingir a visão e a estratégia”.

2 – Definir Objetivos com os quais as pessoas não se conectam

Quando o fundador de uma empresa  instituiu o propósito, ele sabia o que significava, os que vieram depois não tinham a mesma compreensão dessa missão. A chave para o sucesso é justamente conseguir conectar constantemente a missão da companhia à missão das pessoas no dia a dia. O OKR é o elo entre a estratégia e os colaboradores, ele faz essa conexão. 

Quando as empresas usam o OKR fica tudo mais claro porque no O (Objetivo) está a narrativa do propósito para aquele grupo de pessoas. Cada organização pode ter mais de um OKR, cada um narrando um objetivo, uma meta, que entrega a estratégia. Em suma, o O, de OKR, compreende o propósito, significa unir o propósito da empresa para o trimestre/ano com o propósito de cada área/time ou colaborador.

Caso você encontre uma maneira melhor de conectar as pessoas à estratégia, me avise, mas acho que uma vez implementado, as mudanças pelas quais você passará serão irreversíveis: os OKRs nunca mais vão sair de você. Você vai incorporá-los na sua vida.

3 –  Esperar resultados imediatos

Normalmente o OKR não gera o resultado esperado imediatamente. É necessário persistir e entender o que não está funcionando e aplicar o remédio adequado. A implementação do OKR implica uma mudança cultural que, naturalmente, não acontece do dia para a noite.

4 – Definir tarefas como KRs

Ao tentar implementar a metodologia, muitos gestores acabam criando uma lista de tarefas, o que certamente é diferente de definir metas. O importante é definir metas e pensar em seus resultados, seus impactos. O sucesso se mantém por meio da disciplina de perseguir metas ambiciosas constantemente e melhorar o negócio da mesma maneira. Os OKRs ajudam a organização, o time, a priorizar, a ganhar foco e a alinhar todos em torno daquilo que é prioridade. Implica uma mudança na forma de pensar e executar as ações, entendendo-as como meio, não como fim.

5 – Definir KRs como objetivos

Objetivo é a parte qualitativa da meta, a justificativa para executar uma série de ações, é o valor agregado ao negócio. Os resultados chave são a parte quantitativa da meta de negócio, a evidência que nos mostra que atingimos o objetivo.

Quando fazemos a implementação de OKRs em empresas, é importante termos em mente que é necessária uma mudança de mentalidade do time que estava acostumado com uma forma de trabalhar (hábitos, práticas, processos), que, na maioria das vezes, não se adequa ao mundo em que estamos vivendo hoje. Cada empresa ou negócio tem suas particularidades que devem ser trabalhadas para alcançar bons resultados, portanto é preciso entender a situação individualmente e não apenas seguir uma “receita de bolo”. 

Autor:

Pedro Signorelli tem 20 anos de experiência no mercado corporativo, tornou-se especialista na implementação do método OKR. Em 2019, criou e fundou a Pragmática Consultoria em Gestão, com o objetivo de ajudar outras organizações em suas jornadas de transformação e gestão.