Por Que o Processo de Gestão Nas Fases de Planejamento, Execução e Controle Requer Avaliações de Desempenho? O que Distingue a Avaliação de Desempenho da Avaliação de Resultados? Por Que Avaliar Desempenho é Um Meio Para a Tomada de Decisões Adequadas?
Sabe-se que para otimizar o lucro nas empresas é necessário saber controlar custos e despesas. No entanto, as decisões organizacionais devem ser planejadas e controladas e, diante disso, a avaliação de desempenho é apresentada como um importante instrumentos de controle gerencial para suporte à gestão, com a finalidade de tomar decisões eficazes.
No contexto empresarial o desempenho assume dimensões variadas quando relaciona as suas áreas de responsabilidade, as suas funções organizacionais, os seus aspectos operacionais econômicos e financeiros, as atividades planejadas e realizadas, ou a empresa como um todo. Dessa forma, o processo de gestão da empresa, consubstanciado nas fases de planejamento, execução e controle, requer avaliações desses desempenhos, como um requisito para o exercício do controle, que interage com as demais fases do processo ([1]).
Nesse contexto, avaliar desempenho passa a ser um meio para se tomarem decisões adequadas, constituindo-se num processo complexo que agrega as características informativas essenciais para se avaliar adequadamente um desempenho e as condições essenciais para se integrar ao processo de gestão, no seu ciclo planejamento-execução-controle. Para essa autora, a avaliação de desempenho pode ter vários significados em função do sentido atribuído ao termo “avaliação” e do contexto relativo ao “desempenho”, objeto dessa avaliação. Para o autor, avaliar desempenho significa julgar ou atribuir um conceito diante de expectativas preestabelecidas.
O processo de gestão leva em conta que, em algum momento, a avaliação de desempenho da organização seja feita e também a avaliação das pessoas responsáveis pelo desempenho, pois são necessárias e se complementam mas que não necessariamente são confluentes. À medida que o accountability é praticado, a organização pode desenvolver a avaliação dos resultados e realimentar o sistema, informando, orientando, premiando, ajustando as áreas e as pessoas ([2]).
O que distingue a avaliação de desempenho da avaliação de resultado é que a de resultado trata da análise da rentabilidade dos produtos e serviços e, a avaliação de desempenho, trata da análise do desempenho das áreas de responsabilidade da empresa do ponto de vista da sua contribuição para a formação do resultado econômico global. Essa diferenciação é importante para poder determinar o papel central do sistema de informações contábeis, que deve dirigir-se a evidenciar quais áreas e atividades contribuem mais ou menos para a formação do resultado econômico. Dessa forma, trata-se de uma atividade sobre a qual a Controladoria tem influência, no sentido de proporcionar apoio no que se refere ao sistema de informações, orientação e mesmo integração ([3]).
O ciclo completo do processo de controle gerencial possui quatro (4) fases distintas:
- Estabelecimento de padrões;
- Comparação do desempenho real com o esperado (padrão);
- Identificação de eventuais desvios;
- Ações corretivas, quando necessário.
FREZATTI et al (2009) apud Marr (2006) citam seis (6) razões para que as entidades desenvolvam as avaliações de desempenho:
- Checar a Posição: Identifica como a organização se apresenta. Como ela está? O que esperar no futuro? Caso não exista um processo de acompanhamento periódico, essa percepção deixa de existir. Com isso, a organização se mantém focada nas atividades prioritárias, sabendo como está.
- Processo Decisório e Aprendizagem Organizacional: A mensuração permite que se avalie e aperfeiçoe o processo de gestão, alterando, ajustando aspectos do processo de gestão que, de outra forma, não seriam evidenciados. Podem-se argumentar os gestores, ao disporem de informações de acompanhamento, independentemente dos resultados, mas pelo fato de terem algo a comparar, podem se sentir bem, com a autoestima equilibrada.
- Comunicar a Posição e Accountability: As mensurações proporcionam o sentido do desempenho que deve ser comunicado. A proliferação de informações internas sobre a avaliação de desempenho proporciona condições de ajustes nos rumos e motivação nos indivíduos que são envolvidos nesse processo.
- Confirmar Prioridades: Uma vez que a avaliação é desenvolvida, podem-se enfatizar aspectos mais relevantes. O controle, nesse sentido, permite que a organização persiga melhorias naquilo que é relevante para a sua existência. Aquilo que não é mensurado não pode ser gerenciado.
- Influenciar o Comportamento Pelo Acompanhamento do Progresso: Dado que a evidenciação do progresso é apresentada, os gestores são encorajados a obter melhor desempenho. Deixa de existir argumento para dizer que não sabia que o desempenho era inadequado, por exemplo. Outro efeito decorre de o gestor perceber o desempenho de outro gestor, o que toca na questão competição entre eles.
- Remuneração, Recompensa e Promoção: Na ligação entre o processo de avaliação de desempenho da entidade e áreas, é relevante o impacto sobre o indivíduo. Nesse sentido, a política de remuneração e recompensas da entidade deve estar atrelada a algum sistema de metas e acompanhamento. O modelo predominante é aquele em que as metas definidas no processo de planejamento (do estratégico para o orçamento) sejam disponibilizadas para gerenciar os gestores, nas suas várias especificações hierárquicas.
Portanto, para que seja efetiva para a organização, é fundamental que a forma de avaliar o desempenho seja alinhada com o processo de planejamento, utilizando o sistema orçamentário. Além disso, deve-se ter como foco principal a sustentabilidade da entidade, pois isso proporciona hierarquia no processo que se inicia pela visão global da organização para que, posteriormente, possam ser tratadas as unidades de negócios, os departamentos e os indivíduos.
([1]) PEREIRA, Maria J. L. B. Na cova dos leões: o consultor como facilitador do processo decisório. São Paulo: Makron Books, 1999.
([2]) FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. ed. São Paulo: Atlas, 2009, p. 54
([3]) GUERREIRO, Reinaldo. Modelo Conceitual de Sistemas de Informação de Gestão Econômica: uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade. Tese de Doutoramento, Universidade de São Paulo – USP, São Paulo, 1989.
