Que Situações São Suscetíveis de Provocarem Conflitos nas Empresas? Que Fatores Provocam Maior Resistência à Mudanças? Como Resolver o Conflito Resultante da Dependência de Recursos? Que Procedimentos Usar em Situações de Mudança?
Para se prevenir conflitos organizacionais, em primeiro lugar é preciso saber quais os tipos de situações que são suscetíveis de provocarem conflitos entre duas ou mais pessoas (interpessoais), ou entre dois ou mais grupos (intergrupais). Basicamente, pode-se citar quatro circunstâncias:
1ª) Interdependência de funções: Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos. É o caso – por exemplo – do departamento de investigação e desenvolvimento que propõe um novo projeto sem ter previamente falado com a produção, no sentido de conhecer as dificuldades de implementação do mesmo. Este tipo de situação é tanto pior quanto:
- Maior for o número de atividades num grupo que possam ser afetadas por outros e possam afetar outros,
- Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento,
- Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão da empresa.
Como prevenir?
Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A interdependência só deve existir quando for de todo impossível atingir os objetivos sem ela. Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais e a assistência técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência criavam má imagem da empresa, o que lhes dificultava as vendas.
Uma vez que a assistência técnica dependia diretamente do diretor de logística (cuja função estava relacionada com a importação, armazenagem, distribuição e assistência técnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega da área comercial. Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do diretor comercial.
2ª) Indefinição das regras do jogo: Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição das “regras do jogo”. Quando as situações são ambíguas, normalmente dão margem a interpretações em relação às quais as partes podem não estar de acordo.
Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que os deles, que quando eles não trabalham é porque são preguiçosos e quando isso acontece conosco é porque temos algum problema, etc.
Tudo isto é verdade! Mas só para nós. Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a empurrar para os outros, caso não exista uma definição de responsabilidades. Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente, quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer.
Isto acontece muito em empresas em rápido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se juntarmos a isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do conflito.
Como resolver?
Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas frequentemente reuniões para se analisarem todas as situações que por ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa encontrar responsáveis, mas prevenir futuros acontecimentos semelhantes.
O mal, neste tipo de situações, é que, por vezes, as pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem para evitar a ocorrência de futuras situações problemáticas. E quanto mais extremas ficam as posições, menor a probabilidade de se encontrarem boas soluções.
3ª) Interdependência de recursos: Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é a existência de interdependência de recursos. Em todas as situações em que exista escassez de recursos em relação ao desejado é, como já vimos pela própria definição de conflito, “meio caminho andado” para a sua existência. Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing afetar mais verbas para a publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega.
Como resolver?
Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, deve evitar-se tanto quanto possível, resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratória das partes. Todas as decisões devem ser baseadas, o mais possível, em fatos, preferencialmente quantificados, procurando definir e publicitar o que ponderou a decisão. Quanto maior o secretismo maior a tendência para a existência de um clima propício ao conflito.
4ª) Mudanças: Sempre que alguém quiser fazer mudança que envolva outras pessoas (ou seja envolvido por uma mudança que alguém queira fazer), podem surgir situações suscetíveis de provocarem conflito. O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo de desejável, em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele próprio.
Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê envolvido. Saber predizer as consequências dos seus atos e métodos de trabalho é algo que transmite segurança. Quando se muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar no esforço adicional que normalmente é exigido para que as pessoas se adaptem à nova realidade.
Fatores Que Provocam Maior Resistência à Mudança:
- Incerteza quanto aos efeitos da mudança
- Falta de “vontade” de perder privilégios adquiridos
- Receio de que a mudança constitua uma crítica
Mudanças Ocorridas Nas Partes Quando se Desenham Conflitos
Quando o conflito envolve dois grupos, para além do desenvolvimento da atitude hostil, verificam-se normalmente as seguintes alterações dentro de cada um dos grupos em confronto:
- O grupo aumenta a sua coesão, aumentando a lealdade dos membros ao grupo. Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por alturas das campanhas eleitorais…
- O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontraído, torna-se mais formal, passando a tônica da sua atividade a ser posta na execução de tarefas que permitam ganhar o conflito e menos na satisfação psicológica dos seus membros. Ex: Há um ditado popular que diz que “Em tempo de guerra não se limpam espingardas”, ou seja, a tônica passa a ser posta no que é preciso fazer e não no que é que as pessoas gostam de fazer.
- O tipo de liderança tende a ser mais autocrático. O grupo passa a ter maior disposição de tolerar um padrão de liderança mais autocrático. Em situações de conflito é necessário agir depressa e decididamente. O tempo e a coesão são essenciais no processo. Daí que este tipo de liderança, quando aceita, desperte menos divergências internas e possibilite uma mais rápida capacidade de resposta.
- Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização interna. Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo que as funções de cada membro estejam perfeitamente definidas, para que não existam hesitações na altura de agir.
Procedimentos em Situações de Mudança
- Criar uma visão comum entre todos os envolvidos sobre o que se pretende em termos de futuro
- Explicar, baseado em fatos, qual a situação atual e o motivo por que se torna necessário muda
- Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais desejável
- Ouvir a opinião das pessoas envolvidas
- Reconhecer o valor das pessoas envolvidas
- Decidir quais os indicadores a utilizar
- Institucionalizar os símbolos de mudança
- Conceber um sistema de formação
- Informar todos os que vão ser abrangidos pela mudança a quem devem consultar caso tenham dúvidas sobre o processo
- Implementar uma fase de transição.
