Qual a Vantagem Fundamental dos Gerentes Estrategistas Sobre as Outras Pessoas? Medir o Desempenho Continuamente Pode Baixar o Moral da Equipe? Por Que os Gestores Devem Ter Cuidado Com o Que Medem?
Estudos recentes dão conta que os melhores gestores não são bem-sucedidos porque se consideram como tais, pois eles sabem que isso ocorre porque medem seu sucesso constantemente.
Gerentes Estrategistas têm uma vantagem fundamental sobre as outras pessoas que monitoram desempenho: eles se concentram nos resultados finais, ao invés de gerenciarem as etapas que os levam a chegar lá.
Portanto, em vez de se concentrarem em quantos parafusos cada pessoa aperta na linha de montagem e fazer os indivíduos aumentarem cada vez mais o número de parafusos, eles se concentram em quantos carros estão sendo produzidos diariamente e fazem com que as pessoas se animem, em prol da melhoria do desempenho.
Para a maioria dos gestores medir desempenho é um risco, não sendo nenhum exagero dizer que medições inferiores criam um número maior de culturas não-funcionais do que qualquer outro fator.
Dessa forma, os Gerentes Estrategistas entendem que seguir a simples natureza humana tem um efeito paradoxal no que diz respeito a medições, pois a avaliação do desempenho pode fazer com que ela caia, os benchmarks da produtividade podem reduzir a produtividade e as recompensas podem destruir a motivação.
Se um dia existiu um exemplo de onde uma boa cultura no local de trabalho entrou em conflito com a natureza humana, está na área de avaliação de desempenho. O objetivo dos Gerentes é apresentar resultados e, para eles, isso significa medir o desempenho continuamente.
Essa crença só garante o desempenho medíocre e a baixa motivação da equipe. Veremos abaixo um exemplo do tipo errado de foco na produtividade da profissão em um call center.
Cuidado Com o Que Você Mede
O que ocorre quando um Gerente mede os agentes de um call center através da estatística de quantas chamadas eles atendem por hora? A resposta é: ligações curtas e serviços de má qualidade.
Char LaBounty afirmou que esses agentes pediam para que seus amigos particulares ligassem para eles várias vezes ao dia – a fim de conseguirem manter a sua média bem alta – ou desligavam “acidentalmente” a ligação, para conseguir a próxima ligação mais rapidamente.
Quem conseguia atendimento, muitas vezes se via desconectado por uma pressa indelicada, independentemente de terem seus problemas resolvidos ou não. Suponhamos que fosse possível dar um passo à frente e começássemos a medir quantos problemas de clientes seriam resolvidos na primeira ligação.
Conforme LaBounty, outro call center respondeu considerando o encaminhamento para outras pessoas como uma “solução”, de modo que, se a ligação pudesse ser repassada para outra pessoa, o problema estaria resolvido. Isso significa que muitos problemas que poderiam ser resolvidos por uma pessoa estavam sendo repassados para várias outras, beneficiando as estatísticas.
Veremos abaixo algumas das outras histórias relatadas pelos profissionais de call center:
- O técnico pede aos clientes para apagarem o disco rígido, impondo o custo de horas de reinstalação dos programas, em vez de se darem ao trabalho de diagnosticar o problema.
- O técnico se faz passar pelo supervisor para evitar ser “descoberto”, quando um cliente pede para falar com o supervisor.
- Centros de suporte que consertam computadores defeituosos com peças retiradas de outros e os enviam ao cliente sem realizar testes, a fim de manter alta produtividade.
Existe uma lei de consequências não-premeditadas no trabalho em situações como essas. Recompensas por coisas aparentemente boas como produtividade e lucratividade têm o efeito de arruinar as mesmas coisas que deveriam melhorar, porque as medições logo se sobrepõem aos valores subjacentes.
Por exemplo, quando um grande fabricante de computadores impôs aos atendentes do call center que não levassem mais do que 13 minutos ao telefone e cortou o bônus para os transgressores, os resultados foram previsíveis.
Ou seja, as pessoas faziam o possível para se livrar dos clientes, os níveis de satisfação despencaram, os encaminhamentos caíram de 50% para 30% e essa política foi logo descartada.
Portanto, pode-se inferir que sem os valores básicos corretos, a natureza humana acaba gerando situações como essa e, inevitavelmente, a natureza humana procura ganhos de curto prazo, sacrificando as metas de longo prazo mais importantes.
A ironia é que as culturas bem-sucedidas de Gestores Estrategistas mostraram que você também pode ter a sua responsabilidade nisso. É possível ter boas medições no local de trabalho sem sacrificá-lo – ou aos clientes.
