Quais São as Três Disciplinas de Valor Identificadas Por Treacy & Wiersema? Que Empresas Podem Ser Caracterizadas Pela Excelência Operacional? O Que é a Estratégia de Oceano Azul? Qual a Diferença Entre Oceano Azul e Vermelho?
Na busca da tentativa de construir uma boa estratégia competitiva para empresas americanas, os autores Treacy & Wiersema ([1]) apresentaram uma abordagem que envolve três (3) conceitos básicos que as organizações devem considerar ao se posicionarem estrategicamente no mercado.
O primeiro (1º) conceito consiste na “proposição de valor”, que é uma promessa implícita que toda empresa faz aos seus clientes baseada numa combinação de valores como preços, qualidade, desempenho, assistência técnica, acesso, conveniência e rapidez – entre outros.
A proposta de valor deve ser sustentada por um “modelo operacional” orientado a valor, que é o segundo (2º) conceito. Esse modelo operacional é a estrutura que representa o arranjo dos processos de trabalho, sistemas gerenciais, de informações, modelo de gestão e de cultura organizacional. Ou seja, o modelo por meio do qual a empresa entregará a promessa, a proposição de valor aos seus clientes.
Finalmente, o terceiro (3º) conceito é o de “disciplina de valor”, a qual é a maneira através da qual as empresas combinam a proposição de valor e o modelo operacional. Os autores identificaram três (3) disciplinas de valor fundamentais:
- Excelência Operacional: são as empresas focadas em processos que buscam a excelência operacional, focando em atributos como preço, rapidez e conveniência. Trabalham com produtos padronizados, de baixo valor agregado, não necessariamente inovadores ou com ênfase em relacionamentos.
Essa disciplina de valor apresenta características que a aproximam da estratégia genérica que Porter denomina de “liderança nos custos”. Exemplos típicos dessas empresas são Wal-Mart, Gol, Metrô e outras focadas em largas escalas de operação.
- Liderança em Produto: as empresas que seguem essa disciplina de valor priorizam a inovação, buscando produtos de alto desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado. Gerenciam o ciclo de vida do produto enfatizando novidades tecnológicas, design e estilo. São empresas com foco na diferenciação como a Nike, Sony, Intel e Apple.
- Intimidade Com o Cliente: essa é a disciplina de valor voltada para a construção de relacionamentos pela satisfação de necessidades, em função do profundo conhecimento do cliente. São empresas focadas em soluções específicas para clientes específicos.
Trata-se de uma estratégia que se aproxima da abordagem do enfoque, segundo Porter. Essa disciplina é desenvolvida por empresas como a SAP e a Oracle – por exemplo.
OBSERVAÇÃO: Para os autores, as empresas devem dar prioridade a uma das disciplinas, visando bater seus concorrentes através de um desempenho superior em termos de excelência operacional, liderança em produtos ou intimidade com clientes. Porém, deve-se buscar ter, pelo menos, um desempenho adequado nas outras disciplinas.
A Estratégia do Oceano Azul
Busca apresentar um método para tornar a competição irrelevante, através de estratégias que podem ser identificadas com a Escola do Posicionamento. A ideia central é a criação de um diferencial de valor para a empresa e seus clientes com a quebra do paradigma da escolha entre “Diferenciação” e “Baixo Custo” e do alinhamento da proposta de valor e da proposta de lucro dos produtos e serviços.
Após estudarem por uma década mais de 150 movimentos estratégicos, Kim & Mauborgne ([2]) propõem que as empresas que liderarão o futuro serão bem-sucedidas não por vencerem seus concorrentes, mas com a criação de “oceanos azuis”, espaços de mercado desbravados onde não encontramos concorrentes como Nintendo e Cirque du Soleil.
Os estudos desses dois autores estudaram empresas vencedoras e as que não foram bem-sucedidas no jogo dos negócios. Eles analisaram segmentos como hotéis, cinemas, lojas de varejo, empresas aéreas, automóveis e siderurgia, buscando identificar fatores de convergência entre os competidores bem e malsucedidos.
As divergências entre os dois grupos foram estudadas para descobrir os fatores que levaram a forte crescimento e as principais diferenças entre aqueles que venceram e os que apenas sobreviveram. Sendo assim, ele definiram um conjunto de fatores comuns entre os casos de sucesso e definiram o que eles chamam de “inovação de valor”, e então a estratégia do “Oceano Azul”. A metáfora dos oceanos azuis e vermelhos descreve os espaços de mercado.
A Inovação de Valor
Um “Oceano Azul” é criado quando uma empresa alcança a inovação de valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente e para a organização. A inovação (em produtos, serviços ou entregas) deve criar e gerar valor para o mercado, enquanto reduz itens ou serviços que criam pouco valor.
Os autores criticam a ideia de Porter de que negócios bem-sucedidos devem focar em estratégias de liderança, custos, diferenciação ou nichos de mercado e, em vez disso, eles propõem a busca de valor além da segmentação dos mercados, com as organizações oferecendo valor e baixo custo.
Essa abordagem foi proposta por HILL ([3]) e, segundo ele, o modelo de Porter estaria defasado pois as empresas utilizavam a diferenciação como um meio de se tornar líderes em custos. Resumindo, em vez de escolher uma posição de diferenciação ou baixo custo, as organizações que buscam vantagens competitivas devem buscar diferenciação e baixo custo.
É o caso da Toyota, que trabalha tanto com tecnologias de produção que se tornaram benchmarking para várias indústrias (a produção enxuta, por exemplo), quanto um portfólio de produtos de alto valor agregado, apesar das limitações nas variedades dos modelos.
Oceano Azuis e Vermelhos
Oceanos vermelhos são as indústrias de hoje, os espaços de mercado conhecidos e repletos de concorrentes. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras da indústria são conhecidas, definidas, aceitas pelos concorrentes e com regras conhecidas. É o caso da competição entre postos de combustíveis, com suas estruturas semelhantes sejam de bandeiras conhecidas ou brancas, de distribuidoras conhecidas ou não.
Com a crescente entrada de competidores, as perspectivas de lucro e crescimento são reduzidas. Produtos se tornam commodities ou partem para posicionamentos em nichos de mercado, e uma competição acirrada por espaços de mercado torna o “Oceano Vermelho” de sangue, ou, vermelho de prejuízo.
Em contraste, oceanos azuis denotam as indústrias que não existem hoje – os espaços de mercado ainda não conhecidos, ainda não atendidos e que ainda não têm competição.
Nos oceanos azuis a demanda é criada mais rapidamente do que a competição e, além disso, há uma ampla oportunidade para crescimento rápido e lucrativo. Nos oceanos azuis a competição se torna irrelevante e as regras do jogo ainda estão por ser definidas.
Portanto, “Oceano Azul” é uma analogia para descrever o profundo potencial de mercado que ainda não está explorado e, azul, é a cor dos balanços bem-sucedidos.
([1]) TREACY, M.; WIERSEMA. F. “A Disciplina dos Líderes do Mercado”. 3 ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1998
([2]) KIM, W. Chan; MAUBORGNA, Renée. “A Estratégia do Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante”. 10 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
([3]) HILL, C.W.L. et al. “Administração Estratégica”. São Paulo. Pioneira, 2002
