Por Que a Confiança é a Base do Relacionamento Entre Líderes e Liderados? Que Valores as Pessoas Procuram em Seus Superiores? Quais São as Quatro Principais Características do Líder?
Para alguns estudiosos em liderança, a confiança é uma via de mão dupla e, para funcionar bem, tanto o líder quanto o liderado necessitam confiar uns nos outros. Outros afirmam que apontar o caminho, permitir uma visão compartilhada e encorajar o coração são as regras básicas que emergem dos melhores casos pessoais de liderança.
Entretanto, essas regras constituem apenas uma parte do quadro, pois o retrato só se completa quando os liderados enxergam no líder a representação de seus próprios pontos de vista.
Na verdade, o que os líderes dizem é uma coisa e o que os liderados desejam é outra, pois a liderança é um processo recíproco entre aqueles que optam por liderar e os que preferem seguir. Então, qualquer debate sobre esse assunto deve atentar para a dinâmica desse intenso relacionamento. Estratégias, táticas habilidades e regras têm pouco utilidade a menos que se compreendam as aspirações humanas que unem ambos os lados.
Para equilibrar a compreensão sobre o fenômeno da liderança, KOUSER & POSNER ([1]) realizaram uma pesquisa com vários líderes investigando as expectativas dos seguidores em relação aos líderes e, as respostas, reafirmaram e enriqueceram o quadro que emergiu sobre os melhores casos pessoais.
Para eles, os aspirantes a líder têm de abraçar as expectativas dos seguidores e formularam a seguinte pergunta: “Que valores (traços ou características pessoais) você procura e admira em seus superiores? ”
Identificaram mais de 225 valores, traços e características diferentes e, em seguida, as análises reduziram esse número para uma lista de 20 categorias, cada qual acompanhada de alguns sinônimos para esclarecimentos. Depois disso, solicitaram aos entrevistados que assinalassem quais são as 7 qualidades que eles “mais procuram e admiram em um líder, alguém cuja direção eles seguiriam de bom grado”.
Embora todas as características tenham recebido votos, o mais importante é que apenas quatro (4) categorias receberam 50% dos votos. Os dados mostraram que, para as pessoas seguirem alguém de bom grado, seria preciso acreditar que o líder (a) é honesto; (b) tem visão de futuro; (c) é competente; (d) é inspirador. Dessa forma, examinaremos abaixo cada um desses quatro atributos.
Ser Honesto
A característica de liderança “honestidade” emergiu como o ingrediente mais importante do relacionamento líderes / liderados. Todos estamos dispostos a seguir alguém, mas queremos estar certos de que essa pessoa merece nossa confiança. As pessoas querem saber se o líder é confiável, ético e íntegro. Todos querem poder confiar totalmente em seus líderes e, para tanto, precisam acreditar que os líderes são pessoas de caráter e de sólida integridade.
O fato de quase 90% dos seguidores desejarem que seus líderes sejam honestos acima de tudo é uma mensagem que os líderes devem internalizar e guardar de cor e salteado. Ninguém gosta de ser enganado ou iludido e as pessoas querem um líder que saiba distinguir o certo do errado. Queremos um líder honesto porque sua honestidade é um reflexo da nossa.
De todas as qualidades que as pessoas mais buscam em um líder, a honestidade é, de longe, a mais pessoal. É a qualidade que mais pode melhorar ou prejudicar nossa reputação pessoal. Se estivermos dispostos a seguir alguém considerado desonesto, nossa própria imagem será atingida. Quando seguimos alguém que julgamos ser desonesto, percebemos ter comprometido nossa própria integridade e, com o tempo, não só perdemos o respeito pelo líder como perdemos o respeito por nós mesmos.
Porém, como os seguidores conseguem avaliar uma característica tão subjetiva como a honestidade? Pode-se dizer que o comportamento dos líderes fornece os indícios e, em outras palavras, a despeito do que os líderes digam acerca da sua própria integridade, as pessoas querem uma prova; elas observam o comportamento.
É através da coerência entre palavras e atitudes que julgamos a honestidade de alguém. A honestidade está intimamente ligada aos valores e à ética, pois apreciamos as pessoas que não contemporizam em relação a princípios importantes. Recusamo-nos terminantemente a seguir quem não confia em suas próprias crenças e não confiamos em pessoas que nos escondem seus valores, sua ética e seus padrões.
Ter Visão de Futuro
As pessoas esperam que seus líderes tenham senso de direção e preocupação quanto ao futuro da organização. Essa expectativa corresponde à capacidade de divisar o futuro, faculdade que os líderes descreveram em seus melhores casos pessoais. Entretanto, quer dominemos essa habilidade de visão, sonho, apelo, meta ou projeto pessoal, a mensagem é que os líderes têm de saber para onde estão indo se esperam que os outros os sigam de boa vontade em sua jornada.
Por capacidade de vislumbrar o futuro, as pessoas não se referem ao poder mágico de um visionário atento e, ao contrário, a realidade é mais sensata: trata-se da capacidade de estabelecer o destino para o qual a empresa deve caminhar. Essa visão é o norte magnético que fornece às pessoas a capacidade de traçar seu rumo em direção ao futuro.
Na condição de seguidores, exigimos que o líder estabeleça uma orientação bem definida em sua jornada rumo ao amanhã. Queremos que nos orientem com riqueza de detalhes não só para saber quando atingiremos o objetivo almejado, mas também para podermos escolher a rota certa para chegar lá. Os executivos veem a necessidade de uma visão de futuro de prazo mais longo do que aqueles que estão na linha de frente das operações. Isso sugere uma importante necessidade de desenvolvimento para os indivíduos que passam a desempenhar funções de natureza mais estratégica.
Ser Competente
Para nos engajarmos na causa de alguém, temos de acreditar que essa pessoa tem competência para nos guiar rumo ao destino escolhido e, se duvidarmos de sua capacidade, dificilmente nos uniremos à cruzada. A competência de liderança se refere ao histórico do líder e à sua capacidade de fazer o que tem que ser feito. É o tipo de competência que inspira a confiança de que o líder conseguirá guiar a organização inteira, na direção certa.
Não consiste na capacidade de dominar a tecnologia básica da empresa e, de fato, o tipo de competência exigida parece variar com a posição que o líder ocupa e com as condições vigentes na organização. Embora seja necessário um nível básico de compreensão dos aspectos fundamentais do setor, também sabemos que não se pode esperar que os líderes sejam os indivíduos tecnicamente mais competentes em suas áreas. As organizações são demasiadamente complexas para isso.
Isso é particularmente verdadeiro quando as pessoas chegam aos níveis mais elevados na empresa. Por exemplo: espera-se daqueles que ocupam altos cargos capacidade de planejamento estratégico e formulação de políticas e, por outro lado, se a empresa necessita definir sua área de atuação e seu posicionamento de mercado, um CEO com profundos conhecimentos de Marketing pode ser visto como um ótimo líder.
Entretanto, em funções de produção – onde as pessoas esperam orientação técnica – essas mesmas capacidades estratégicas (ou de marketing) serão insuficientes. O líder da área de produção ou que trabalha em contato com consumidores e clientes, terá de possuir maior competência técnica do que alguém menos envolvido com a oferta de serviços ou a fabricação de produtos. Contudo, não é necessário que o líder tenha o mesmo nível de conhecimentos técnicos que os seguidores, pois é bem mais importante que o líder utilize seu tempo para conhecer os mercados do ramo de negócios e se inteirar sobre o verdadeiro estado das operações.
Ser Inspirador
Espera-se que os nossos líderes sejam entusiasmados, vigorosos, confiantes no futuro e, acima de tudo, inspiradores – um pouco como um chefe de torcida. Não basta que ele tenha um sonho de futuro, pois ele deve ser capaz de comunicar a visão de maneira que nos encorajem aderir no longo prazo. Todos ansiamos por encontrar propósitos elevados em nossas vidas pessoais e profissionais e, embora o entusiasmo, a energia e a atitude positiva de um bom líder possam não alterar o conteúdo do trabalho, certamente podem conferir maior significado.
Os líderes inspiradores falam diretamente à nossa necessidade de ter significado na vida e, além disso, seu otimismo dá esperança às pessoas. Isso é crucial em qualquer momento, mas em momentos de grandes incertezas, lidera com emoções positivas é essencial para levar as pessoas a seguirem em frente. As emoções são contagiosas e as positivas ressoam em toda organização e em relacionamentos com outros seguidores. Dessa forma, para realizar feitos extraordinários em tempos extraordinários, os líderes precisam inspirar o desempenho ideal – algo que só as emoções positivas poderão alimentar.
Credibilidade: o Fator Básico
Ser honesto, capaz de antecipar o futuro, ser inspirador e competente são as características constantes ao longo de duas décadas de crescimento, recessão ou durante a onda de novas tecnologias, globalização da economia e explosão da Internet. A importância das qualidades mais desejadas nos líderes variou ao longo desse tempo, mas essas quatro (4) continuam sendo consideradas nessas pessoas.
Essas caraterísticas constituem o que os estudiosos denominam de “fontes de credibilidade” e, quando investigaram a credibilidade das fontes de comunicação, sejam elas de noticiários, vendedores, gerentes, médicos, políticos e outros, esses estudiosos utilizaram três (3) critérios para avaliar as pessoas – honestidade, dinamismo e expertise. Aqueles mais bem classificados nessas três dimensões foram considerados fontes mais críveis de informações. Note que existe muita semelhança entre essas três características e as qualidades de ser honesto, inspirador e competente – três dos quatro itens mais apontados na pesquisa de KOUSER & POSNER ([2]). O que eles descobriram foi que – acima de tudo – “os líderes devem ter credibilidade”, pois ela é o alicerce da liderança. Portanto, “se não acreditarmos no mensageiro, não acreditaremos na mensagem”
([1]) KOUSER, James M. & POSNER, Barry Z. “O Desafio da Liderança” 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003
([2]) KOUSER, James M. & POSNER, Barry Z. “O Desafio da Liderança” 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003 p. 53
