http://Linkr.bio linkr.bio/klebernv07

A criminalidade crescente, o medo constante e a percepção de falhas no sistema público levaram milhares de brasileiros a recorrer à segurança privada. Em vez de esperar uma resposta eficiente do Estado, muitos decidiram contratar empresas especializadas para proteger suas casas, negócios e até espaços públicos.

Consequentemente, o setor da segurança privada passou por um crescimento acelerado. Atualmente, o Brasil abriga uma das maiores forças privadas de segurança do mundo. Mais de 700 mil vigilantes atuam no país, número que já supera o efetivo das forças públicas. Esses profissionais marcam presença em condomínios, hospitais, escolas, shoppings e até em eventos públicos, ambientes onde antes apenas policiais circulavam.

Por esse motivo, pessoas e empresas que contratam esse tipo de serviço buscam proteção imediata e personalizada. No entanto, esse movimento também aprofunda a desigualdade social. Enquanto os que têm recursos financeiros conseguem garantir segurança, os que não têm continuam dependentes de um sistema público muitas vezes ineficiente. Com isso, o país constrói uma segurança desigual, que favorece os que podem pagar.

Além disso, o setor enfrenta desafios sérios. A legislação que rege a segurança privada, criada na década de 1980, não acompanha as transformações da sociedade atual. Muitas empresas operam sem autorização legal. Outras exploram os trabalhadores, impondo jornadas exaustivas e oferecendo remuneração insuficiente. A fiscalização, por sua vez, falha com frequência e permite a continuidade dessas práticas.

Dessa forma, o avanço da segurança privada levanta questionamentos relevantes. Quem vigia os vigilantes? Até que ponto essas empresas podem exercer autoridade? E, principalmente, como garantir que respeitem os direitos dos cidadãos, especialmente quando atuam em espaços públicos?

Enquanto o Estado não enfrenta esses dilemas de forma eficaz, a população continuará buscando soluções por conta própria. Como resultado, a presença dos vigilantes cresce a cada dia, ocupando espaços antes reservados exclusivamente ao poder público. Assim, a segurança no Brasil vai se tornando, gradualmente, um serviço privado — acessível a alguns e distante de muitos.

São notórias a importância e as dificuldades de conhecermos a nós próprios e os outros e, nesse sentido, existem problemas gerados por impressões gerais superficiais. Numa relação de trabalho onde nos furtamos em “escolher” com quem trabalhamos, o dar-se a conhecer deve ir além da simpatia, da coincidência dos gostos e afinidades.

Ainda que as relações de amizade sejam quase inevitáveis num ambiente de trabalho, elas não são necessárias. Muitas empresas procuram que seus empregados compartilhem momentos de lazer, incentivando que as relações se estreitem para além dos muros da empresa, através de programas de confraternização como eventos, festas, gincanas, churrascos.

Os efeitos de tais programas podem ser questionados, sobretudo quando eles acabam por se apoderar de momentos de convívio privado de seus funcionários. O que se espera num ambiente de trabalho é que a cooperação se estabeleça em detrimento das diferentes personalidades que compõem esse ambiente. A cooperação deve ser espontânea, sem precisar o intermédio de um gerente ou de um gestor para que ela ocorra, e deve acontecer numa “via de mão dupla”, reciprocamente.

Para tanto, é necessário constituir vínculos de confiança entre as pessoas só possíveis quando se conhece um ao outro suficientemente bem, mesmo que não haja laços afetivos. Os vínculos de confiança devem ser sustentados pelo coleguismo entre os funcionários, seus superiores, para que haja colaboração em todos os níveis do trabalho, no exercício de suas funções.

Para se conhecer uns aos outros e a si mesmo no ambiente de trabalho, é necessário que as pessoas troquem informações sobre si e sobre suas funções na organização. As informações precisam ser transmitidas de forma clara, com o mínimo de distorção possível, o que pode ser garantido com um bom nível de comunicação. A boa comunicação não só garante a qualidade das informações como a continuidade do fluxo destas informações, ou seja, a consolidação de vínculos e a efetiva troca entre colegas de trabalho.

Isso ocorre porque a comunicação substitui uma série de atos, prevenindo erros na execução de uma tarefa em razão de ela ter uma função educativa, sendo muito utilizada na publicidade, por exemplo, como ferramenta de persuasão. Quando a comunicação se dá com qualidade, abre-se uma via de acesso ao outro que ambos vão buscar fazer uso, para transmitir ou receber uma informação. Esse fenômeno da transmissão da informação pode ser explicitado através do “esquema da comunicação”, onde:

• O emissor é aquele que envia a mensagem, sendo a fonte da comunicação.
• O receptor é aquele que recebe a informação transmitida.
• A mensagem é a informação que se transmite e se recebe. É o conteúdo da informação.
• O canal é a parte física da comunicação, o meio (ar – no caso da comunicação verbal, papel, ondas de rádio) pelo qual circula a mensagem e que permite o contato entre os participantes.
• O código é o conjunto de sinais ou signos com os quais, segundo certas regras, se transmite mensagens e deve, necessariamente, ser o mesmo para os envolvidos na comunicação.
• O contexto é o ambiente que envolve a situação de comunicação.

Mais importante do que entender esse fenômeno e saber usá-lo, é permitir que ele seja recíproco, que os papéis de emissor e receptor troquem de lado a todo o momento. Apesar de todo esforço em fazer com que a mensagem fique clara ao receptor, sempre vai haver margem para interpretações diversas àquela pretendida pelo emissor. Nesse sentido, uma ferramenta que vem sendo utilizada amplamente nas empresas visando ao desenvolvimento nas relações interpessoais é o feedback.

Feedback é um termo da eletrônica que significa retroalimentação e, para MOSCOVICI ([1]), Feedback seria “qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo” . Tanto no sistema eletrônico quanto na dinâmica da comunicação entre pessoas, todo estímulo passa a comparecer num circuito de relações que demanda uma resposta positiva ou negativa de outra parte.

Com essa contrapartida, o comportamento dos indivíduos vai sendo modulado: o feedback negativo visa reduzir o comportamento de saída, ou seja, a manifestação de um comportamento inadequado, a ponto de modificá-lo; o feedback positivo, por sua vez, vai reforçar ou ampliar o comportamento manifesto.

A utilização dessa ferramenta numa empresa requer que o funcionário busque o feedback para saber como o seu comportamento está afetando os demais. Por outro lado, ele deve estar preparado também para emitir feedbacks verbais ou não verbais a seus colegas. Essa busca e essa disposição em emitir feedback, alimentam o sistema de comunicação, mantendo o fluxo de informações, as trocas. Entretanto, como qualquer ferramenta, o feedback exige um manejo correto para que seja útil, não pode ser utilizada como simples resposta no par estímulo-resposta. Segundo MOSCOVICI, sempre que possível, o feedback precisa ser:

• Descritivo, ao invés de avaliativo – evitar julgamentos para não gerar um comportamento defensivo no outro que redunde até em rejeição à prática do feedback. Deve preocupar-se em fornecer dados em relação ao comportamento do outro.
• Específico, ao invés de geral – procurar não generalizar um comportamento que se manifestou em uma determinada situação em relação a outros comportamentos da mesma pessoa, evitando “você sempre/nunca…”. Deve circunscrever àquela situação específica.
• “Uma via de mão dupla”, que respeite as necessidades de ambos, ao invés de ser unilateral – que vise ao interesse comum, em detrimento às vantagens apenas de uma das pessoas envolvidas (emissor ou receptor). Deve evitar o controle tirânico por parte daquele que emite o feedback, quando a informação acaba ficando em segundo plano.
• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, ao invés de ser dirigido para situações às quais ele não tenha o controle – acrescentar informações no sentido de que o receptor possa melhorar seu comportamento e não conduza à frustração pela sua incapacidade de melhorar. Deve ser compatível com as competências do receptor.
• Solicitado, ao invés de imposto – perguntar, adquirir uma postura de quem sempre pode melhorar para que o feedback seja mais preciso. Deve formular perguntas que o emissor possa responder.
• Oportuno, ao invés de aleatório – dirigir-se à pessoa competente que possa emitir o feedback no momento certo, de preferência, logo que o comportamento em questão se manifestou, mas desde que o emissor esteja pronto para responder. Deve estar atento ao melhor momento, ao clima emocional, etc.
• Claro para assegurar uma comunicação precisa, ao invés de ambíguo. Fazer com que o receptor repita o feedback para verificar se corresponde ao que foi dito é um bom macete para evitar “ruídos” na comunicação.

O uso do Feedback também é importante na compreensão de uma tarefa dada, na instrução sobre a utilização de um equipamento. Os funcionários podem ser consultados acerca do entendimento de um manual através de formulários e questionários a serem preenchidos, por exemplo. Os grupos de treinamento podem ser muito úteis para solucionar dúvidas a respeito de condutas e procedimentos de segurança.

Portanto, ao utilizar o feedback nestes grupos, as impressões, que são sempre individuais, serão diluídas no grupo, pois ocorre muitas vezes que a dúvida de um, pode ser a dúvida de vários. Além disso, o feedback pode ser compartilhado, evitando mal-entendidos e fragilizações, tão comuns quando se procede de forma individualizada.

REFERÊNCIAS

AGUIAR, Maria Aparecida F. Psicologia aplicada à administração: uma abordagem interdisciplinar. São Paulo: Ed. Saraiva, 2006.

BLANCHARD, K. et al. Liderança de alto nível. Como criar e liderar organizações de alto desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2007. BLEY, Juliana Zilli. Comportamento seguro: a psicologia da segurança no trabalho e a educação para a prevenção de doenças e acidentes. Curitiba: Ed. Sol, 2007.

([1])  MOSCOVICI, S. Representações sociais: investigações em psicologia social. Petrópolis, RJ: Vozes, 2003, p. 53

https://www.facebook.com/juliocesar.s.santos

Os conceitos financeiros que estruturam os aspectos mercadológicos de uma política de preços estão relacionados à lucratividade, à rentabilidade, ao mark-up e à margem de precificação. Para compreendermos os aspectos mercadológicos que influenciam na gestão de preços, é necessário conhecermos alguns desses conceitos financeiros.

A) Mark-up: Aplicação de um percentual sobre o custo de produção ou operação. O percentual de mark-up é, geralmente, aplicado sem um embasamento mais profundo.

B) Margem de contribuição: Também chamada de contribuição marginal, trata-se da diferença entre a receita total – vendas – da empresa e seus custos e despesas variáveis. Podemos entender, ainda, que a margem de contribuição é a parcela da receita total que ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá para cobrir as despesas fixas e, ainda, formar o lucro. Assim: mc = r – (cv + dv)

C) Ebtida: Esse conceito financeiro mede os lucros antes dos juros, dos impostos, da depreciação e da amortização.

D) Rentabilidade: (lucro líquido/patrimônio líquido) x 100

Os preços fazem parte do composto de marketing, como um dos famosos 4 Ps. Nenhuma estratégia empresarial pode prescindir de uma política de preços, que deve ser harmônica com os demais Ps, isto é, produto, propaganda e praça. Os preços são baseados em diversas variáveis, dentre as quais podemos citar:

• as percepções dos consumidores;
• as questões internas de posicionamento da empresa no mercado;
• a interligação com os outros componentes da mistura de marketing;
• os custos a serem cobertos e a metodologia para associá-los a cada produto;
• os fatores externos principais, tais como o tipo de mercado em que a empresa se insere;
• os efeitos das práticas comerciais dos concorrentes para os volumes das vendas.

Grande parte dos custos de um produto é definida antes mesmo de sua elaboração física. Os custos são determinados pelo processo produtivo adotado, pelas futuras estratégias comerciais e pela distribuição. Reduções de custos tornam-se bastante difíceis, pois requerem alterações básicas no processo produtivo e comercial.

Se definido de modo equivocado – sem atender às expectativas dos consumidores –, o produto não consegue atingir com sucesso as fases posteriores do ciclo de vida. Enquanto pensamos o processo que envolverá o novo produto, precisamos considerar vários aspectos que só aparecerão no futuro!

O Ciclo de Vida de Um Produto

Todo produto passa – de modo muitas vezes não bem definido – por quatro estágios em seu ciclo de vida: Introdução, Desenvolvimento (ou Crescimento), Maturidade e Declínio.

Podemos incluir um quinto (5º) estágio, normalmente não mencionado, que é o estágio do desenvolvimento ou pré-introdutório. No entanto, em precificação, o estágio de desenvolvimento é muito importante.

O estágio de desenvolvimento pressupõe criação, desenvolvimento e lançamento de um produto. Nesse sentido, deve conter todos os atributos valorizados pelo consumidor – dentre eles, o preço de venda com seu peso relativo. Um produto mal definido – inclusive em relação a seu preço de venda – dificilmente obterá sucesso nos estágios subsequentes.

O preço de venda, preferivelmente, durante seu ciclo previsto, deve ter seus valores avaliados na fase do desenvolvimento e monitorados ao longo do seu tempo.

OBSERVAÇÃO 1: Na verdade, o quinto estágio do ciclo de vida de um produto é pouco mencionado porque, evidentemente, não existem receitas e quantidades vendidas e, consequentemente, ficamos sem instrumento de avaliação das estratégias.

OBSERVAÇÃO 2: Entender o estágio do ciclo de vida em que o produto se encontra é obrigação do analista de preços, pois só assim é possível explorar toda a sua capacidade de geração de margem de contribuição.

Estágio de Introdução

O primeiro estágio do ciclo de vida do produto é o de introdução. Nele, os volumes de venda são mínimos, pois se presume uma nova tecnologia. No estágio de introdução:

• a concorrência ainda é praticamente inexistente;
• os preços de venda são voltados para recuperar parte dos investimentos realizados;
• os investimentos tendem a ser máximos em relação aos demais estágios do próprio produto.

Mercadologicamente, é muito mais apropriado um processo de paulatina redução de preços, à medida que o mercado cresce, em vez de acréscimos de valores – normalmente vistos como exploração pelos consumidores.

Na maioria das vezes, a lógica de preços na introdução é a seguinte:

• margem de contribuição unitária elevada (+);
• margem de contribuição total, isto é, margem x volume de vendas, baixa (–).

EXEMPLO: Recentemente, no lançamento dos tablets, vimos como as características do estágio de introdução estiveram presentes. Os aparelhos apresentavam preços na faixa de R$ 2 mil, na fase de lançamento. Como a demanda era pequena, mas formada por consumidores ávidos pela tecnologia – que desconsideravam o valor a ser pago –, as empresas ofertantes procuraram reaver parte de seus investimentos na ocasião. Ao vencer a etapa introdutória, foi atingido o estágio de crescimento. Contudo, não é comum que isso ocorra, visto que a maior parte dos produtos lançados não consegue ultrapassar a etapa introdutória.

Estágio de Crescimento

Observando o quadro de características do ciclo de vida do produto, percebemos que os volumes de vendas crescem, assim como as receitas. O fato de um produto ser vitorioso – em termos volumétricos – desperta a atenção de concorrentes.

Nesse sentido, os concorrentes tendem a desenvolver similares, frequentemente lançados a preços inferiores, gerando um movimento contínuo de redução real de preços na indústria. Como o custeio do ciclo de vida permanece válido, no estágio de crescimento, tendemos a verificar:

• margem de contribuição unitária elevada (–);
• margem de contribuição total, isto é, margem x volume de vendas, elevada (–).

OBSERVAÇÃO 3: Provavelmente, em algum nível do estágio de crescimento, o produto já atingiu seu payback, considerados todos os investimentos e as despesas – iniciais e posteriores – necessários a seu desenvolvimento e crescimento. O nível depende, fortemente, das margens de contribuição totais auferidas.

Estágio de Maturidade

Podemos imaginar que um produto seja um vencedor e tenha atingido a fase máxima – isto é, de maturidade – quando os volumes são os mais altos. Em um segmento industrial, é provável que o número de ofertantes tenha diminuído, por não terem conseguido ultrapassar a fase de crescimento.

Nesse processo evolutivo – exceto em mercados cartelizados –, as margens unitárias sofrem uma queda importante. Com isso, a força da concorrência induz a um processo contínuo de adequação dos preços. Então, os custos variáveis, mesmo com o aumento da produtividade, têm pouca flexibilidade de redução unitária. De forma resumida, podemos afirmar que:

• a margem de contribuição unitária é baixa (+) ou média;
• a margem de contribuição total, ou seja, margem x volume de vendas, é elevada (+).

Estágio de Declínio

Concluindo a descrição dos estágios do ciclo de vida, temos os produtos em declínio. Na maioria das situações, os produtos em declínio apresentam as seguintes características:

• margem de contribuição unitária baixa (–) ou negativa;
• margem de contribuição total, ou seja, margem x volume de vendas, baixa (+).

Não devemos estranhar a margem de contribuição negativa. Nessa fase – sobretudo, quando o produto está nos dias finais –, não nos preocupamos com a reposição de estoques do artigo ou com a margem proporcionada. O importante é fazer caixa para alavancar produtos que demandam investimentos, notadamente, aqueles em fase de introdução ou crescimento.

Quando temos produtos em fase declinante, devemos – sempre que possível – procurar alternativas para sua preservação ou reposicionamento. Dessa forma, os produtos e preços participam de novos mercados, inserindo-se na lógica das margens correspondentes. Em algumas ocasiões, o processo de declínio pode ser disparado por um fator externo de restrição ao uso do produto. Nesse caso, a lógica dos preços é totalmente inversa.

OBSERVAÇÃO 4: É interessante notar que, em algumas ocasiões, o processo de declínio pode ser disparado por um fator externo de restrição ao uso do produto. Nesse caso, a lógica dos preços é totalmente inversa.

Vejamos o que ocorreu com o gás CFC. Em 30 de março de 2001, o jornal Gazeta Mercantil apresentou: “Restrições ao uso aumentam preço do gás CFC. O clorofluorcarbono é uma substância nociva à camada de ozônio.” No Brasil, onde o uso do gás está proibido em equipamentos novos de refrigeração e ar-condicionado desde janeiro, seu preço chegou a quadruplicar nos últimos meses em algumas regiões, como no Nordeste. O produto se tornou raro e seu preço foi majorado consideravelmente.

https://www.facebook.com/juliocesar.s.santos

Caro leitor, imagine um pesquisador que tem ideias inovadoras em uma realidade que está vários passos aquém de sua linha de pensamento. Nesse caso, é provável que seja difícil para este pesquisador se fazer ouvir, receber crédito e conseguir avançar nas análises sobre sua teoria.

Ele (a) ainda corre o risco de ser silenciado (a) e até ridicularizado (a) pela sociedade que dificilmente compreenderia suas propostas. E se, na realidade, esse pesquisador fosse uma mulher e sua época fosse dominada por homens?

Pois é, o tempo foi uma das barreiras para a difusão das ideias da estudiosa Mary Parker Follet, que já no início da década de 1920 forneceu as mais valiosas contribuições à Administração.

Considerada por Peter Drucker como a “profeta do gerenciamento”, Follet foi pioneira ao introduzir o conceito de circularidade na interação entre seres humanos. Ela explicava que no comportamento circular existem, em uma discussão aberta, a confrontação e o jogo livre na exposição de ideias.

Há a integração das diferenças, ao invés de haver dominação de uma ideia sobre as outras ou a concessão das partes na busca por uma ideia comum a todos. Ou seja, surgindo um conflito em um grupo, as soluções devem ser encontradas somente com a participação de todas as partes, não por meio de uma “psicologia de adaptação”, mas de uma “psicologia de invenção”.

No entanto, a dinâmica circular, que pode sugerir um círculo virtuoso e positivo, que leva à criatividade e ao desenvolvimento, também pode criar um círculo vicioso e negativo, levando à esterilidade e à desagregação. No momento em que um membro do grupo toma posição frente aos demais, os outros também tomarão uma posição em relação a ele.

A hipótese do círculo de desenvolvimento que segue a espiral positiva prevê que o comportamento socialmente integrador em uma pessoa tende a induzir um comportamento análogo nos outros.

Instaura-se, assim, um clima favorável que, de acordo com Domenico De Masi, “multiplica e enriquece a troca de informações em todos os níveis, elimina as ameaças e os medos, potencializa a coragem de tentar e errar atrai do exterior os melhores cérebros, protegendo os participantes com personalidades mais fracas e os ajuda a permanecer no grupo, determina a sintonia e a ‘extensão de onda’ comum, graças às quais é mais fácil colher as mais sutis intuições, que frequentemente se revelam resolutivas”.

Mary Parker Follet desenvolveu conceitos que foram redescobertos por estudiosos da Administração anos mais tarde. Apesar disso, poucos ouviram falar da pesquisadora, pois como afirmou Peter Drucker, nos anos 1930 e 1940, suas ideias, conceitos e preceitos desenvolvidos foram rejeitados.

Seus ensinamentos eram incompreensíveis naquela realidade, em que a sociedade estava dominada por uma crença profunda na luta de classes. Patrões e empregados em eterna posição antagônica. Follet foi uma visionária que desenvolveu um pensamento extremamente atual, que é base para o gerenciamento colocado em prática no dia-a-dia das empresas.

Ela faleceu em 1933 sem ter o devido reconhecimento, mas suas pesquisas e constatações foram revolucionárias, fundamentais e até hoje fazem história na Administração.

Retirado de www.administradores.com

Desde a época da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo já se sabe que, dentro das empresas, além de máquinas, também existem pessoas que têm diversos sentimentos e diferentes reações aos estímulos motivacionais. Dessa forma, o jeito de tratá-las determinará como você será tratado.

Diante disso, a primeira regra de um bom Gerente é tentar obter uma visão otimista sobre seus funcionários, pois isso tende a criar pessoas mais colaborativas, afirmam alguns estudiosos em Liderança. Outros, mais radicais, afirmam que “se você tratar seu funcionário como um cachorro, mais cedo ou mais tarde ele vai lhe dar uma mordida”.

Antigamente, gerenciar significava “a arte de obter resultados através das pessoas”. Porém, as Relações Humanas foram se desenvolvendo e hoje o Líder precisa entender as aspirações humanas. As pessoas costumam ter variadas aspirações, mas apenas para simplificar podemos reduzi-las a:

• Aspirações Simples: São as condições básicas de um emprego, sem as quais os empregados nem aceitam trabalhar, tais como um salário compatível, emprego próximo à casa, conforto no local de trabalho, garantias de continuar empregado, ambiente de amizade e atenção. Note-se que as aspirações simples são requeridas por uma minoria dos trabalhadores brasileiros.
• Aspirações Complexas: A maioria das pessoas possui aspirações complexas, gostando de ser diferenciadas das demais e de terem seu valor reconhecido pelo Líder. Elas gostam de aprender, enfrentar desafios significativos e de tarefas difíceis. Aqueles com aspirações complexas obtêm seu crescimento pessoal e recompensas financeiras de seus próprios esforços.

Diante disso, pode-se perceber que a arte de gerenciar pessoas nas organizações exige muita criatividade do Líder, pois em vez de controlá-las é preciso energizá-las, buscando atender suas expectativas e aspirações mais complexas.

Dessa forma, podemos afirmar que a principal função de um gerente moderno é “energizar” as pessoas. E, energizar significa atender ás aspirações complexas dos funcionários.

Mas, antes de energizar as pessoas o Gerente deve conhecer o “sentido de prontidão” dos funcionários, pois existem funcionários que estão “prontos” e os que ainda não estão.

Ou seja, aqueles que estão prontos têm experiência técnica no ramo – eles são funcionários experientes. E os que têm pouca prontidão são os funcionários inexperientes.

Sendo assim, ao cruzarmos essas duas variáveis – aspirações e prontidão – encontramos quatro (4) tipos de funcionários e, antes de qualquer próxima análise, é necessário afirmar que as pessoas tendem ser muito mais complexas do que apenas quatro tipos.

Mas, apenas para compreendermos melhor a forma de tratá-las – gerenciá-las – vamos classificá-las em grupo de quatro tipos:

A) Os Aprendizes: Perfil – São aqueles funcionários inexperientes e que só possuem aspirações simples, os quais – na sua maioria – obtêm o primeiro emprego. Eles não têm experiência alguma e preferem trabalhar apenas por ser perto de casa e pelo pequeno salário. Tratamento – trate-o com pouca flexibilidade, informando-o detalhadamente o que fazer e conferindo se as tarefas foram realizadas conforme o escrito. Ou seja, o Líder deve usar uma supervisão rígida.

B) Os Frios: Perfil – São aqueles funcionários que até têm experiência técnica, mas possuem aspirações simples. Ou seja, eles não estão energizados ou motivados a alcançar suas aspirações. Eles sabem trabalhar, mas não vibram com isso porque talvez tenham sido punidos na sua criatividade – em empregos anteriores. Tratamento – O Líder deve envolvê-lo nas decisões do setor, fazendo-o sentir-se importante e aumentando sua autoestima. Na verdade, o cuidado do Líder não deve ser técnico, mas humano. Esse tipo de funcionário precisa de envolvimento emocional e o Líder deve estimulá-lo a ter “a coragem de errar”. Não estamos estimulando o erro frequente, mas a tentativa da inovação pode levar às pessoas ao erro e isso não deve ser reprimido para esse tipo de funcionário.

C) Os Potenciais: Perfil – São aqueles que, embora não tenham experiência, têm aspirações complexas. Ou seja, eles estão energizados, motivados e com vontade de crescer (é o “sonho” de todo Gerente). Eles têm iniciativa e garra, mas ainda não estão prontos porque não têm experiência. Tratamento – Na verdade, talvez seja necessário o Gerente conter um pouco esse ânimo para que o funcionário não cometa erros infantis. Eles precisam de treinamento, instruções claras e acompanhamento técnico. Além disso, ele deve ter envolvimento com os mais experientes para assimilar conhecimentos e habilidades.

D) Os Empreendedores: Perfil – São aqueles que têm muita experiência técnica e aspirações complexas. Ou seja, são funcionários que estão prontos, energizados e motivados. Tratamento – Esse tipo de funcionário não deve ser tratado com rigidez, controle ou cobrança por resultados. Trate-o com “agradinhos” e ele ficará “doente”, pois sua energia vem dele e não de você. Eles precisam de desafios, tarefas difíceis e participação nos resultados. Dessa forma o Líder deve envolvê-lo nas decisões, dando-lhes autonomia porque os empreendedores são capazes – em muitos casos – de fazer melhor que o próprio Líder.

OBSERVAÇÃO: O Gerente não pode se conformar em ter na sua equipe apenas funcionários classificados como aprendizes, frios ou até mesmo os potenciais. Na verdade, seu principal objetivo deverá ser o de transformar todos eles em empreendedores, pois assim o Gerente só cuidaria da estratégia da sua empresa.

https://www.facebook.com/profigestao

Ninguém precisa ser chato, autoritário e rabugento para ser um chefe competente. Liderar e contagiar equipes com atitudes positivas exige boas maneiras e, acima de tudo, elegância. 

Mas, parece incrível que em tempos tão cibernéticos como agora ainda existam profissionais que usam o grito e o medo para liderar equipes. Talvez pela pressão sempre crescente por resultados, talvez por falta de educação mesmo.

Mas, hoje em dia, com os recursos terapêuticos e de treinamento à disposição de todos, só é chefe autoritário quem quer. Assim, aqui vão algumas dicas úteis que líderes e liderados podem usar para tornar o ambiente de trabalho mais agradável, por pior que esteja a situação da empresa:

1. Não grite: Nada mais desmotivador e desnecessário do que o grito. Você acha que um profissional – independente da posição hierárquica – vai fazer melhor porque o chefe ordenou algo aos berros? Gritos e impropérios não são mais aceitos e pesam contra o gritalhão. Podem até redundar em processos cíveis por danos morais. Onde está a inteligência emocional? Em vez de gastar a garganta à toa, o líder deveria aprender a ouvir a equipe e a entender o grau de motivação pessoal e profissional de cada um. Dessa forma, ele deve argumentar com calma e, se possível, procurando decisões de consenso.

• Um líder é, antes de tudo, um Solucionador de Problemas. Mas se começar a arrumar atritos para implementar a solução que considera adequada, ele passará a ser um criador de problemas. O líder deve entender que, todos, inclusive ele, têm limites. Dessa forma, ele não deve cobrar dos outros o que ele não consegue realizar. E, pode ser chato lembrar, mas um líder é, antes de qualquer coisa, um operário-padrão.

• Não se esqueça das palavras mágicas: Bom Dia! Por Favor! Obrigado! Três expressões que abrem portas aparentemente instransponíveis e promovem reações positivas, no mais renitente dos seres depressivos. Portanto, o líder deve usá-las e abusar delas.

• Autoestima é fundamental: Nem sempre a baixa estima do líder induz a maus resultados. Mas, com certeza a alta estima faz a equipe inteira sentir que pode chegar aos objetivos com poucos passos. O líder com a autoestima em dia transmite garra e otimismo, transformando o ambiente de trabalho e liderando com mais segurança e tranquilidade.

• Seja pontual: O líder não precisa ser o primeiro a chegar. De fato, por conta de compromissos variados, pode mesmo ser o último a iniciar o trabalho. Mas ele deve deixar claro que tem um horário de chegar e de sair, todos os dias. O líder não pode esquecer que ele é um exemplo a ser seguido.

• Líder elegante sabe delegar. O líder deve delegar uma única vez ou à medida que o funcionário for realizando a tarefa. Mas, seja qual for o método ele não deverá fazer da delegação uma forma de chamar a atenção para si ou de privilegiar alguns membros da equipe. O líder deve ser o primeiro a evitar que se formem “panelinhas” na equipe.

• Seja educado em todas as situações. Bons modos, acima de tudo! O líder deve manter a calma, o controle e o equilíbrio em momentos difíceis e embaraçosos. Agindo sem irritação e com serenidade, PEDINDO em vez de MANDANDO, ele transmitirá serenidade e confiança para sua equipe de trabalho.

• Desenvolva a Inteligência Emocional da sua equipe. O líder deverá utilizar sua sensibilidade para construir o respeito ao outro. Dessa forma, ele deve conversar com todos sobre os assuntos mais importantes da empresa e do departamento. Deve saber ouvir o que o funcionário tem a dizer, devendo criticar na medida certa e elogiar sempre que achar necessário.

http://www.facebook.com/profigestao

http://www.profigestaoblog.blogspot.com

PARTIDO EM FORMAÇÃO.

Ainda como um partido em formação enviamos ideias legislativas ,ações sociais que envolvem empregabilidade ,cidadania e cursos profissionalizantes .
Todos membros da Diretoria não exercem cargos Políticos!!
Entre os preceitos exigidos aos afiliados ,presentes no estatuto ,estão : defesa da vida e do direito a legitima defesa ;defesa da família como núcleo essencial da sociedade ; a garantia da ordem social ,moral e jurídica ,e a defesa da segurança de todos ; promoção da economia livre ,com garantia do direito a propriedade privada ,e respeito as famílias e aos pequenos empreendedores ;e o fortalecimento da segurança privada e da segurança publica .

APOIADOR.

Seja um apoiador do PSP 73 Partido da Segurança Privada Privada.

O Partido da Segurança Privada fundado pela classe de profissionais da área de segurança privada, ficha-limpa, que nunca haviam se envolvido com política e resolveram fazer a diferença frente a velha politica, em prol do povo Brasileiro.

O grupo reconheceu que a política é o caminho para mudar o Brasil. Demonstrando de forma concreta, dando exemplo de quando os bons querem fazer algo nenhum obstáculo é intransponível. E este caminho deve ser percorrido por pessoas qualificadas e íntegras, através de uma instituição de visão com princípios e valores de longo prazo.

Só assim é possível transformar e evoluir, construir um Brasil melhor para todos nós, com mais oportunidades e menos privilégios

APOIAMENTO PARTIDO EM FORMAÇÃO.

ENTRE NO LINK ABAIXO PARA ASSINAR SUA FICHA DIGITAL E SER UM APOIADOR(A) PARA A CRIAÇÃO DO PARTIDO DA SEGURANÇA PRIVADA-PSP CNPJ: 41.911.859/0001-30:

https://app.zapsign.com.br/verificar/doc/c93f049c-e5f1-416f-827a-21cd034ae629

E uma grande honra em termos seu apoio para a Criação do Nosso Partido da Segurança Privada-PSP.

Queremos informar que a presente ficha de apoio NÃO CONFIGURA FILIAÇÃO PARTIDÁRIA.

Muito obrigado por seu apoio, para iniciar o preenchimento acima, tenha em mãos o número do seu titulo de eleitor e zona eleitoral.

DIRETORIA PSP73 ,

DIRETORIA DE ALGUNS ESTADOS NA FOTO ACIMA ,

PRESIDENTE NACIONAL PSP73: Kelson Renato,

Vice presidente :Otavio Vilhena,

Secretario executivo nacional: Alan Hassem ,

Coordenador PSP73 São Paulo :Kleber Neiva ,

Coordenador PSP73 Pr: Fernando Lima ,

Coordenador PSP73 Rs: Beto Lima ,

Acessória de Imprensa PSP73 São Paulo: Paulo Henrique Gomes ,

Coordenador PSP73 Pr: Júlio Brandão,

Coordenador PSP73 Df: Paulo Cesar,

Coordenador PSP73 Pará: Fredson Trindade ,

Presidente PSP73 Mulher Goiás: Mary Ribeiro ,

Coordenadora PSP73 Am: Diana Lins ,

Secretaria PSP73 São Paulo: Flavia Rios,

Coordenadora PSP73 Mg: Jane de Freitas ,

Presidente PSP73 Df: Edison Carvalho,

Coordenador PSP73 Pe: Marcelo Firmino,

Presidente Estadual PSP73 Go: Instrutor Alemão,

Coordenador PSP73 Pe: Giusepe Fabianni Felix,

Coordenador PSP73 Am: Marco Braz,

Coordenador PAP73 São Paulo :Joao Alves ,

Vice Presidente PSP73 Df: Wilson Rodrigues,

Coordenador PSP73 Go: Ézio Barbosa,

Coordenador PSP73 Pr: Edenir Padilha,

Vice Presidente Estadual PSP73 Go: Ezizio Filho,

NOSSAS REDES SOCIAIS :

Diretório nacional .
Mídia: Instagram :

https://instagram.com/psp73oficial?igshid=YmMyMTA2M2Y=

@psp73oficial
@presidentepsp73
@kleber_neiva
@jasinstrutor_377
Fonte : Jornal Tribuna

As modernas corporações vivenciam tempos em que não podem mais se dar ao luxo de estacionarem economicamente e, nesse cenário, o Gerente se tornou a mola-mestre na busca pelos resultados desejados.

Porém, muitos desses profissionais talvez nem imaginem que sejam praticamente obrigados a possuírem determinadas habilidades e competências, as quais os ajudarão a se tornarem eficazes.

A) As Principais Habilidades Gerenciais são:

• Planejamento e Organização: O Gerente deverá possuir a capacidade de planejar e organizar suas próprias atividades e as do seu grupo, estabelecendo metas mensuráveis e cumprindo-as com eficácia.
• Julgamento: O Gerente deverá ter a capacidade de chegar a conclusões lógicas com base nas evidências disponíveis.
• Comunicação Oral: Um Gerente deve saber se expressar verbalmente com bons resultados em situações individuais e grupais, apresentando suas idéias e fatos de forma clara e convincente.
• Comunicação Escrita: É a capacidade gerencial de saber expressar suas idéias clara e objetivamente por escrito.
• Persuasão: O Gerente deve possuir a capacidade de organizar e apresentar suas idéias de modo a induzir seus ouvintes a aceitá-las.
• Percepção Auditiva: O Gerente deve ser capaz de captar informações relevantes, a partir das comunicações orais de seus colaboradores e superiores.
• Motivação: Importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de realização no trabalho.
• Impacto: É a capacidade de o Gerente criar boa impressão, captar atenção e respeito, adquirir confiança e conseguir reconhecimento pessoal.
• Energia: É a capacidade gerencial de atingir um alto nível de atividade (Garra).
• Liderança: É a capacidade do Gerente em levar o grupo a aceitar idéias e a trabalhar atingindo um objetivo específico.

B) As Principais Competências Gerenciais Estão Subdividas em Quatro Áreas:

– Planejamento: Nessa Área o Gerente Deverá Ser Capaz de Responder Positivamente às Seguintes Formulações:

• Você considera a experiência da sua equipe na formulação dos seus planos?
• Você conhece os objetivos da sua empresa e, conseqüentemente, as metas da sua equipe?
• Você programa suas atividades diárias?
• Você obtém sucesso no atingimento dos seus objetivos?
• Você interpreta e explica as políticas e os procedimentos da empresa aos seus colaboradores?

– Organização: Nessa Área o Gerente Deverá Ser Capaz de Responder Positivamente às Seguintes Formulações:

• Seus subordinados têm conhecimento de suas atribuições?
• Seus subordinados se mostram colaborativos no desenvolvimento de suas atividades?
• Você segue a organização formal da empresa?
• Você organiza os trabalhos da sua área conforme os objetivos da empresa?
• Você se concentra em trabalhos gerenciais como planejar, organizar, liderar e controlar?

_ Liderança: Nessa Área o Gerente Deverá Ser Capaz de Responder Positivamente às Seguintes Formulações:

• Você procura ouvir a opinião das outras pessoas (colegas e/ou subordinados) antes de decidir?
• Você conhece os interesses, as necessidades e as aspirações de seus colaboradores?
• Você se preocupa sistematicamente com o treinamento do seu pessoal?
• Você põe suas decisões em prática?
• Você tem a certeza de entender os pontos de vista dos seus colaboradores?

_ Controle: Nessa Área o Gerente Deverá Ser Capaz de Responder Positivamente às Seguintes Formulações:

• Você fixa padrões de desempenho para seus subordinados?
• Você comunica esses padrões a eles?
• Seus colaboradores compreendem e aceitam esses padrões?
• Você informa aos seus colaboradores sobre os resultados obtidos por eles, a tempo de poderem corrigir seu próprio trabalho?
• Você se reúne com sua equipe para rever os planos e os resultados conseguidos?

Além disso, o Gerente também deverá ser capaz de transmitir e receber mensagens adequadamente, ensinar e instruir seus colaboradores, administrar a disciplina, julgando e conciliando os interesses das pessoas envolvidas.

http://www.profigestaoblog.blogspot.com

Dentro do contexto da comunicação, ouvir, talvez seja a mais difícil tarefa dos gestores, pois geralmente ouvimos quando estamos sendo elogiados e não criticados. Algumas pessoas com sérios vícios de audição transformam um diálogo em um “monólogo a dois” e não existe nada mais desagradável do que conversar com uma pessoa que somente fala e não ouve os comentários de seu interlocutor. Dessa forma, quando o interlocutor estiver falando o silêncio é uma excelente técnica de comunicação, pois ele tem as seguintes vantagens:

• Supõe total atenção a quem está falando
• Descarta a possibilidade de responder com barreiras de comunicação.
• Exerce sobre o falante uma suave “pressão” para que prossiga falando.

O silêncio deverá sempre ser acompanhado de uma mensagem “não verbal” de interesse, participação e atenção. O Gerente conseguirá isso mantendo o contato visual e recorrendo a expressões tácitas, ou gestos que comuniquem: _ “estou escutando”; “estou atento”.

O silêncio também deve sempre ser acompanhado de reconhecimento com atitudes como balançar a cabeça afirmativamente, posição corporal que indique atenção, ou expressões como “sim”, “entendo”, “certo”, etc., que têm a utilidade polivalente; pois nesse caso:

• Dão a entender claramente que você está escutando e ouviu.
• Comunicam que você está interessado no que está ouvindo.
• Evitam avaliar as mensagens do falante.

Algumas pessoas têm um alto grau de perícia em um aspecto específico de um determinado assunto, e têm também um alto grau de autoconsideração pelos seus conhecimentos. Sendo um “expert” no assunto específico, alguns podem ter dificuldades em ouvir passivamente comentários sobre este assunto. Eles pegam as duas primeiras frases e começam as suas pregações isoladas. Essa atitude é um sério defeito que se agrava mais se for um Gestor.

A falha em ouvir as proposições do outro diminui a comunicação ou até mesmo a bloqueia. Uma vez que o interlocutor observa que está falando para “surdos”, ele terminará rapidamente a conversa e, provavelmente, evitará contatos futuros com tal indivíduo.

Um péssimo defeito de todo mau ouvinte é pensar adiante de quem está falando e predizer o que ele dirá. Esta é uma forma de projeção mental que tem perigosas e incômodas implicações. Primeiro, o mau ouvinte que pensa rapidamente pode fazer um comentário errado a respeito da conclusão. Segundo, o mau ouvinte poderá ser rotulado de impertinente pela finalização do pensamento, pois quem está falando não precisa de muletas.

Sendo assim, a atenção é o elemento principal da arte de ouvir; e é uma atitude de respeito e consideração, a qual é inerente ao bom ouvinte. Um indivíduo aprende a ler rápido e pode aprender a se concentrar, ouvir e entender o conteúdo de uma mensagem.

O mau ouvinte está atento somente ao que ele diz não se interessando em ouvir a mensagem do seu interlocutor. Para quem tem este desagradável hábito de não ouvir, deve aprender a desenvolver a habilidade de ler nas entrelinhas, observar as expressões faciais, gestos e movimentos corporais do seu interlocutor. Deve notar se quem está falando está expondo seus pensamentos ou se é necessário deduzir as suas intenções indiretamente.

Portanto, todo bom ouvinte é aquele que recebe bem as mensagens. O bom ouvinte está constantemente atento para determinar se as afirmativas foram completadas, antes de expor as suas próprias. Todo bom ouvinte, enquanto o outro fala, presta cuidadosa atenção às comunicações não-verbais, e não conclui antes do tema em questão ter se esgotado.

Ouvir é escutar com um propósito. E quando o Gerente apura suas habilidades como ouvinte, ele pode fazer mais em menos tempo. Veremos abaixo algumas dicas para torná-lo um ouvinte mais eficaz:

• Ouça agressivamente, tentando aprender algo.
• Ouça com ouvidos sensíveis, sinta empatia pelo seu interlocutor. Não suponha que ele entende seu ponto de vista.
• Avalie e analise o que ouve. Examine os comentários. Eles são lógicos? Têm credibilidade? Eles fazem sentido? Distinga entre as informações “boas de se ter” e as que são ‘necessárias conhecer”.
• Reaja ao que ouve, faça perguntas, compare, faça analogias.
• Ajuste-se ao seu interlocutor, sintonizando-se com gestos, expressões faciais, pausas, comentários secundários e com o ritmo dele.

www.facebook.com.br/profigestao

Os Gerentes que contratam e orientam novos funcionários com eficácia, aumentam suas possibilidades de sucesso, pois essas duas atividades são úteis na maximização da produtividade, na moral dos funcionários e na minimização do turnover do pessoal.

Para isso, o Gerente deve preparar uma “descrição do cargo” para o qual vai contratar, resumindo a escolaridade mínima exigida, o treinamento, a experiência requerida, as habilidades especiais e outras características.

Dessa forma, ele deve analisar as exigências do cargo e compará-las com os currículos recebidos. Os que não apresentam qualificação necessária são eliminados nesse ponto e os que parecem adequados podem ser chamados para futuras entrevistas. 

Roteiro Básico da Entrevista:

• Liste os tópicos que quer abordar ou as áreas que precisam ser esclarecidas, baseadas no currículo.
• Escolha um local confortável, livre de telefones, visitas e outras interrupções.
• Coloque o (a) candidato (a) à vontade com uma pequena conversa inicial; sendo cordial e informal.
• Responda às perguntas sobre o trabalho a ser realizado e sua empresa.
• Seja objetivo. Previna-se contra julgamentos baseados na personalidade, aparência ou informação pessoal do candidato. Concentre-se na avaliação das qualificações para o trabalho.
• Ouça mais do que fale. As perguntas indiretas ou abertas (as que não podem ser respondidas “sim” ou “não”) incentivam o (a) candidato (a) a expressar suas verdadeiras opiniões.
• Ouça criticamente; anote mentalmente os tópicos resultantes de respostas evasivas, voláteis, entusiásticas, inconsistentes, emocionais ou de alguma forma dignas de destaque.
• Conclua agradecendo-lhe pelo seu tempo e informe-o (a) que ficará ciente de sua decisão. Não o (a) deixe aguardando muito tempo.
• Registre em arquivo as respostas às perguntas chaves e informações sobre tópicos que você queira abordar após a entrevista. 

Formato da Entrevista:

Uma entrevista orientada segue uma lista padronizada de perguntas. Embora o formato seja inflexível, coloca o Gerente no controle da conversa e garante a abordagem dos tópicos mais importantes, num espaço mínimo de tempo.

A entrevista orientadora é preferida por entrevistadores experientes, embora a “lista de verificação” possa parecer um interrogatório; e os próprios candidatos não têm muita chance de adicionar informações que possam afetar sua decisão.

Uma entrevista não orientada é flexível, usa questões abertas em vez do formato preparado antecipadamente. O Gerente deve começar com uma ideia geral do perfil da empresa a fim de criar bom relacionamento, revelar atitudes, fazer surgir opiniões e respostas que possam mostrar mais qualificações do candidato.

Conduzir essa entrevista requer experiência, pois precisa reconduzir a conversa de volta ao seu curso, quando os candidatos saem pela tangente. Dessa forma, uma entrevista combinada deve usar ambas as técnicas, as quais serão úteis para abordar as informações básicas do candidato:

• “Por que você saiu da empresa anterior? ”.
• “Que programas de informática você está familiarizado? ”
• “Vejo que você está estudando, quando concluirá o curso? ” O Gerente pode alternar a fim de avaliar as metas profissionais, a comunicação verbal do candidato, seu poder de persuasão, sua segurança, seu temperamento, sua ambição, automotivação e habilidades interpessoais como por exemplo:
• “Por que você quer trabalhar aqui? ”
• “Como você descreveria o trabalho ideal? ”
• “Se você terminar uma tarefa mais cedo, como usará o tempo restante? ”
• “Como você reagiria se pedisse informações a algum outro departamento e lhe dissessem para não perturbar? ”
• “Você pode dar um exemplo de um erro inesquecível que tenha cometido no seu trabalho anterior? ”
• “E o que você que aprendeu com esse erro? ”
• “O que você se vê fazendo daqui a 3 ou 4 anos? ”

https://www.facebook.com/profigestao