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quarta-feira, 12 de junho de 2024

A Formulação de Uma Estratégia Organizacional Competitiva

Em Que se Baseia a Matriz Ansoff? O Que é Uma Estratégia de Desenvolvimento de Mercados? Qual é a Metodologia do Modelo Porter das Estratégias Genéricas? O Que é Uma Estratégia de Diferenciação?

Nesse texto apresentaremos algumas ferramentas que são desenvolvidas para a formulação de estratégias empresariais, a fim de assegurar vantagens competitivas no mercado onde a organização atua. Partindo da análise da Matriz Ansoff e do ambiente de negócios, o leitor poderá escolher as estratégias adequadas, poderá formular cadeias de valor e construir modelos de negócios orientados às atividades.

A Matriz Ansoff

Igor Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico com a criação do modelo de planejamento em várias etapas, cujo foco era a busca de sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para a compreensão de estratégias de expansão do negócio – a Matriz Ansoff ou matriz de produtos versus mercado.

A partir das posições de mercado existentes (ou novo), orientado às novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes (ou novos), orientados às novidades tecnológicas constantes, era possível compreender as estratégias factíveis para cada organização ou unidade de negócios, conforme abaixo:

Sendo assim, cada uma dessas estratégias da Matriz Ansoff pode ser entendida como:

  • Estratégia de Penetração no Mercado – é orientada à obtenção de Market-share. Trabalha-se com produtos já existentes, distribuídos em mercados existentes. Dessa forma, ganhos de escala para diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de distribuição, altos investimentos em propaganda e estratégias agressivas para captação de clientes são exemplos desse tipo de estratégia.
  • Estratégia de Desenvolvimento de Produtos – preconiza investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a geração de novos produtos, que tenham atributos diferenciados e que atendam a necessidades específicas dos mercados já existentes.
  • Estratégia de Desenvolvimento de Mercados – podem ser obtidas tanto pela expansão via crescimento em novos mercados, quanto como produtos já existentes. Essas estratégias podem ser viabilizadas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições.
  • Estratégias de Diversificação – são as mais arriscadas, pois estão orientadas a produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. Dependem bastante da percepção de valor da marca e da habilidade da empresa em gerenciar sua atuação em produtos e mercados distintos.

O Modelo Porter das Estratégias Genéricas

Para Michael Porter, a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente. A meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.

Dessa forma, cada empresa que compete em um setor pode definir uma estratégia competitiva. O modelo de Porter apresenta uma metodologia que visa auxiliar a empresa a:

  • Analisar o setor como um todo e prever sua evolução.
  • Compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, dois (2) entendimentos que norteiam o saber onde competir.
  • Formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócios; essa é a questão que responde o saber como competir.

Segundo Porter, saber onde e como competir são duas questões-chave para a formulação da estratégia competitiva e, para responder a essas questões, a empresa pode desenvolver dois (2) tipos de vantagem competitiva – liderança nos custos ou diferenciação.

Esses tipos podem ser combinados com o enfoque das operações da organização, para formar (3) três Estratégias Genéricas de Competição, com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor.

Sendo assim, as empresas que desejam obter vantagens competitivas devem escolher dentro das alternativas de estratégias genéricas existentes. Pois, ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média do setor e, por isso mesmo, as organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente.

1) Estratégias de Liderança Nos Custos:

Consiste em atingir a liderança no custo tal com a atuação num alvo estratégico referenciado na indústria como um todo, a busca da vantagem estratégica na posição de baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo.

Dessa forma, o baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratégia. Deve ser utilizada com a padronização do produto, visando criar um padrão na indústria ou realizando esforços para desenvolver um produto intrinsecamente barato.

A posição de liderança no custo total possibilita às organizações defesas contra as principais forças competitivas; ou seja, posições de baixo custo proporcionam para a empresa retornos acima da média do setor, mesmo com a presença de intensa competição. Nas situações abaixo, o leito perceberá como essas defesas podem ocorrer:

  • Rivalidade dos Concorrentes: os custos mais baixos permitem à empresa certo retorno, após seus concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preços.
  • Compradores Mais Fortes: estes só podem exercer seu poder de baixar os preços do setor no âmbito da organização mais eficiente na liderança no custo total.
  • Fornecedores Poderosos: a liderança no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos.
  • Novos Entrantes: proporciona uma barreira de entrada pela economia de escala e vantagens de custos.
  • Ameaça dos Produtos Substitutos: a liderança no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto (ou serviço), pela barreira gerada com relação ao custo da mudança.

2) Estratégias de Diferenciação:

Uma empresa pode se destacar de seus concorrentes diferenciando seus produtos (e/ou serviços) ou a maneira como eles são entregues aos clientes. Essa estratégia foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégicas pela unicidade percebida pelos clientes.

Quando a diferenciação á alcançada, a organização obtém retornos acima da média do setor, porque possibilita a criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco (5) forças competitivas, embora em alguns casos esse posicionamento dificulte a obtenção de uma parcela de mercado. Nessas situações, o leitor perceberá como essas defesas podem ocorrer:

  • Rivalidade dos Concorrentes: a ênfase da diferenciação permite muitas variações de produtos e serviços com características distintas dos concorrentes.
  • Compradores Mais Fortes: a base da vantagem competitiva dentro dessa estratégia é a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e, dessa forma, aumentar sua margem pela prática dos preços-prêmio.
  • Fornecedores Poderosos: nessa estratégia, o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criação de valor para os compradores, interagindo de forma coordenada na pesquisa e desenvolvimento dos produtos (e serviços).
  • Novos Entrantes: a inovação trabalhada nessa estratégia proporciona uma barreira de entrada.
  • Ameaça dos Produtos Substitutos: com a percepção de valor superior, os produtos com características singulares formam barreiras à propensão para a mudança.

3) Estratégias de Enfoque:

A terceira (3ª) estratégia genérica é enfocar determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito direcionado para a demanda e relacionado ao mercado, porém adotando a perspectiva da organização.

Essa estratégia se baseia no pressuposto de que a empresa é capaz de atender seu alvo de forma mais ampla, tanto na liderança nos custos quanto na diferenciação.

Estratégias de enfoque – sejam orientadas para liderança nos custos ou para a diferenciação – estão focadas em apenas um segmento. Assim como o urso panda consome apenas um tipo de bambu, existe o fabricante de caiaques que encontra seu nicho de mercado nos caiaques para competição em corredeiras.

Além disso, existem empresas que são distinguidas por prover seus serviços (ou produtos) altamente padronizados em um único lugar geográfico, como a loja de doces da esquina, o produtor regional de cimento ou o posto de gasolina da rua principal do bairro.

De certa forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que ela inclui ou não. Nenhuma organização pode ser tudo para todos e, quem tenta ser assim, na verdade não possui estratégia alguma.

Resumindo, as (3) três Estratégias Genéricas – Liderança nos Custos, Diferenciação e Enfoque – são métodos criados para enfrentar as forças competitivas, requerendo estilos diferentes de liderança nas organizações.

Julio Cesar S Santos
Professor JULIOhttps://profigestaoblog.wordpress.com/
Professor, Jornalista e Palestrante. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial, especialista em Marketing Estratégico

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