Qual é o Objetivo de Desenvolver Uma Estratégia de Crescimento Corporativo? Uma Estratégia Pode Proporcionar Uma Direção Para o Crescimento da Organização?
Conforme Peter Drucker ([1]), o crescimento de uma empresa continuará sendo um objetivo de negócio desejável e necessário. Para ele, numa economia crescente existiria espaço de sobra para tal, pois mesmo os setores que já passaram de seu pico e declinam lentamente, acabam sendo sustentados pela prosperidade da própria economia.
Entretanto, quando a economia não cresce existe uma chance maior de mudanças radicais ocorrerem e, em tais situações, uma organização – ou um setor – que não cresce entra em decadência. Assim, segundo o prestigiado consultor, torna-se ainda mais necessário haver uma estratégia que permita o desenvolvimento de um plano voltado para o crescimento e para a gestão do crescimento.
Em seus primeiros escritos sobre crescimento, as discussões de Drucker eram mais voltadas para o porte da organização e a transição de uma pequena empresa para uma empresa maior. A discussão incluía suas visões sobre a necessidade de mudar a atitude da alta gerência e, não raro, a substituição do proprietário por uma equipe de gerência profissional.
Mas, para ele, não bastava apenas a gerência declarar querer crescer, pois é necessária uma política racional que possa ter tanto objetivos mínimos quanto ideais.
No contexto de um negócio o crescimento é um termo econômico e não físico e, para ele, querer ser uma organização de bilhões de dólares, não é um objetivo de crescimento racional. Dessa forma, os objetivos de crescimento precisam ser objetivos econômicos e não de volume.
No entanto, no seu livro “Administrando em Tempos de Grandes Mudanças”, Drucker afirmou: “qualquer crescimento que, dentro de um curto período de tempo, resulte no aumento geral da produtividade total dos recursos da empresa, é um crescimento saudável”
“Normalmente, um Negócio Cresce Por Ter Uma Gerência Capaz e Competente”
Embora essa citação de Drucker tenha sido feita há mais de 50 anos, ela ainda continua sendo aplicada no ambiente atual e se concentra mais no sucesso – ou no desempenho – do negócio, do que no porte da organização.
Em artigo escrito na Forbes, Matthews Kirdahy diz que os CEO’s sempre correram o perigo de perderem seus empregos e, atualmente, eles passam menos tempo no escritório por causa do ambiente de negócios altamente competitivo.
E, apesar dos altos salários, é o tipo de trabalho que não atrai muitos profissionais, pois eles permanecem no cargo em seis anos em média. Essa curta duração pode ser atribuída às conflitantes demandas por resultados imediatos impostas aos CEO’s, sob a forma de ganhos trimestrais por ações.
A Necessidade de Liderança Segundo Porter
Michael Porter é conhecido como uma das maiores autoridades em estratégia e, em termos do desenvolvimento de uma estratégia de negócio, ela fala da necessidade de liderança e não de gerência. “Em muitas empresas, a liderança degenerou-se, passando apenas a orquestrar melhorias operacionais e a fazer acordos” ([2]).
Ele enfatizou a necessidade de a liderança definir e comunicar a estratégia de negócios, identificar a que mudanças setoriais e dos clientes a empresa deve responder, a que clientes-alvo a empresa deve servir e definir o que a organização não fará.
Ele assumiu uma visão diferente sobre a importância do crescimento ao escrever que, “entre todas as outras influências, o desejo de crescer talvez tenha sido o efeito mais perverso sobre a estratégia”.
O que ele quis dizer com isso e que tipo de crescimento é desejável? Suas visões mais recentes sobre estratégia descrevem a importância do posicionamento estratégico, dos trade-offs e da criação de um ajuste entre as atividades.
Além disso, Porter estabeleceu uma diferença entre eficácia operacional e posicionamento estratégico afirmando que “a eficácia operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os rivais realizam”.
Ele comentou que a eficácia operacional não pode ser usada como base da competição por um longo período, pois os concorrentes não podem imitar rapidamente as técnicas gerenciais, novas tecnologias ou melhorias nos insumos para a cadeia de valor da empresa.
Para Porter, a estratégia competitiva envolve ser diferente e escolher um conjunto de atividades visando à oferta de um mix de valor singular e, segundo ele, a essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades que sejam diferentes das dos rivais, exigindo trade-offs; ou seja, não se pode ser tudo para todos ao mesmo tempo.
A alta liderança da empresa precisa deixar claro que está optando por competir de uma forma, e não de outra. “Os trade-offs criam a necessidade de escolha e limitam o que a empresa oferece” (p. 77).
Voltando à questão do crescimento, Porter descreveu a “armadilha do crescimento” que consiste na preocupação da gerência com o surgimento de trade-offs que limitem o crescimento (servir a um grupo de clientes e excluir outros grupos) e coloca um limite real ou imaginário no crescimento da receita.
Como tal, a gerência é tentada a abandonar a posição estratégica do negócio. Ele acrescentou que a tentativa de competir em diversas maneiras ao mesmo tempo cria confusão e mina o foco organizacional, resultando em queda nos lucros.
Nesse caso, o aumento da receita (crescimento) é visto como receita, o que geralmente leva a mais aquisições. Por outro lado, o crescimento positivo pode ser obtido concentrando-se no aprofundamento da posição estratégica, e não em sua ampliação ou em concessões. Portanto, em lugar de apresentar a teoria, Porter ofereceu algumas soluções para alcançar o crescimento, como por exemplo através da globalização, que são consistentes com a estratégia e abrem grandes mercados (com a China ou a Índia) para uma estratégia mais focada.
O autor comparou isso a empresas que buscam o crescimento ampliando sua atuação no país. Porém, sugeriu que a busca de crescimento doméstico dentro de seu setor, pode superar alguns dos riscos à estratégia, criando unidades isoladas, cada qual com um nome de marca próprio e atividades específicas.
([1]) DRUCKER, Peter. “Management: Task, Responsabilities, Pratices”. New York, Harper & Row, 1973
([2]) PORTER, Michael. “What is Strategy”. Harvard Business Review, nov. 1996
